(聲明：刊用《中國新聞周刊》稿件務經(jīng)書面授權)

　　借助生物能源戰(zhàn)略和相關多元化，老外貿(mào)企業(yè)中糧集團正在“脫胎換骨”

　　★ 本刊記者/王晨波

　　寧高寧，自稱是央企的“放牛娃”，曾駕駛著“華潤戰(zhàn)車”南征北戰(zhàn)、并購不歇，涉獵多個行業(yè)、跨越多個省市，被業(yè)內(nèi)戲稱為“中國摩根”。

　　兩年前，他告別了耕耘了18年的華潤集團，來到已有54年歷史的老牌央企——中糧集團，從此似乎淡出了媒體的視野，潛心于中糧的轉(zhuǎn)型之道。斯時，寧甚至曾在紙上寫下108個思考題。

　　兩年后的10月18日，寧高寧給出了“開題答案”，并拋出了“新中糧”的版圖，將其主業(yè)集中于糧食、食品貿(mào)易與加工、新能源、地產(chǎn)、酒店及金融等服務業(yè)。寧稱，“將在5至8個競爭性領域內(nèi)爭取領先地位。”

　　事實上，這家老牌企業(yè)正在經(jīng)歷著“脫胎換骨”式的轉(zhuǎn)變，甚至換去用了13年之久的標識，換上從新中糧“組織里”“肌體中”長出來的新標識，這背后也是中糧反思、轉(zhuǎn)型、突破以及陣痛的過程。

　　新多元化主義

　　中國新聞周刊：中糧兩年來業(yè)務整合頻密，也堪稱國資委重組央企的標桿，其背后的邏輯是什么？

　　寧高寧：兩年來，中糧入主新疆屯河、重組中土畜、中谷糧油、收購華潤酒精和華潤生化，這些實際上建立了一個從資產(chǎn)及戰(zhàn)略布局上完整的業(yè)務關系。

　　以重組中土畜和中谷糧油為例，中糧偏重外貿(mào)，而中土畜和中谷糧油重內(nèi)貿(mào)，他們跟中糧有著一定的互補的關系。中糧的出口產(chǎn)品可以通過中土畜和中谷糧油在國內(nèi)采購、生產(chǎn)加工、運輸?shù)取?/p>

　　當然，在全世界任何地方，大型企業(yè)合并都會給企業(yè)帶來極大的風險，因為兩家公司合并必然帶來新的矛盾。文化融合可能是最大的挑戰(zhàn)。中糧必須系統(tǒng)地把集團內(nèi)的資源綜合利用起來，建立起創(chuàng)新的組織架構、評價方法和年輕、活躍的、面向市場的消費品公司企業(yè)文化，并持續(xù)推動。

　　中國新聞周刊：對于中糧而言，多元化生存已經(jīng)成為現(xiàn)實，涉足眾多行業(yè)及企業(yè)，中糧在企業(yè)多元化的思路上是怎樣的？

　　寧高寧：中糧的多元化是有限度的多元化。集團今后不過度多元化，新進任何行業(yè)都將慎之又慎，目前的第一要務是發(fā)展好主營業(yè)務。

　　另外，就是相關多元化，集團業(yè)務雖然多元，但行業(yè)之間一定要具備相關協(xié)同性，要有邏輯關系，能互相支持，形成合力。

　　中國新聞周刊：中糧集團多個品牌共存，其子品牌與母品牌的協(xié)同似乎比較薄弱，品牌忠誠度也受到挑戰(zhàn)，中糧在品牌上的思路是什么？

　　寧高寧：多個雜亂、模糊的品牌，必定不是強有力的品牌，需要進一步清晰、集中，使消費者不容易產(chǎn)生混淆，能夠感受到我們的價值導向，從而提高中糧品牌的驅(qū)動力。在品牌消費品領域，中糧將以雀巢、通用磨坊為標桿，力爭三年內(nèi)有新變化。

　　出擊新能源

　　中國新聞周刊：10月18日，中國第一個以木薯為原料，年產(chǎn)40萬噸燃料乙醇項目在廣西正式開工。中糧投資超過100億元布局新能源，當時是如何決定將生物能源納入中糧版圖的？這方面考慮是怎樣的？

　　寧高寧：中糧非常適合做生物能源，我們很想進入這個行業(yè)。但在這方面，華潤已經(jīng)打下了很好的基礎。我是從華潤過來的，不好意思跟人家開口。去年8月的一天，在同事們的鼓動下，當時，我借著酒勁給華潤董事長打電話，問他們是否愿意把生物能源業(yè)務賣給中糧。后來他們同意了。

　　因為，這個業(yè)務對我們很重要，對他們相對次要。新能源是未來中糧的核心業(yè)務之一，中糧希望借此進入新型能源產(chǎn)業(yè)，成為國家能源戰(zhàn)略執(zhí)行主體，積極參與國家生物能源產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的籌劃與推進。同時，借助這個平臺，實現(xiàn)中糧集團的轉(zhuǎn)型。

　　中國新聞周刊：中糧集團下一步的戰(zhàn)略構想是什么？

　　寧高寧：從中糧自身的發(fā)展模式來看，中糧應該跳出老外貿(mào)的圈子。中糧所在的行業(yè)競爭愈演愈烈，中糧必須從國有大型企業(yè)變成一家國際一流的公司，我們的管理層很多都有國外學習工作的經(jīng)驗，他們知道國外是什么樣子。

　　要做到這一點，中糧就必須做到公司整個業(yè)務鏈和價值鏈的循環(huán)，不光是做外貿(mào)，不光是做食品，還有食品加工和生物能源等。我們需要把集團內(nèi)部的資源整合起來，對原有的業(yè)務單元進行戰(zhàn)略考量，進行業(yè)務重組，裁撤一些缺乏競爭力的業(yè)務單元，最終帶動組織和業(yè)務的協(xié)同。

　　轉(zhuǎn)型是企業(yè)經(jīng)營風險中最大的風險，必須選擇我們能力最強的環(huán)節(jié)，該舍棄的就堅決舍棄。我們正處在關鍵的轉(zhuǎn)變階段。這個階段我們會焦灼、艱苦，最少要持續(xù)兩三年時間。 ★