中新社北京十一月七日電 題：主輔分離為首鋼注入勃勃生機

　　中新社記者閆曉虹

　　昔日二十萬人的企業(yè)只能作為一個法人對外經(jīng)營，如今，首鋼這種與市場經(jīng)濟極不適應(yīng)的格局已被徹底打破。截止到今年九月末，通過實施主輔分離，首鋼集團的核心——鋼鐵主業(yè)的從業(yè)人員已經(jīng)精減至二點五萬人。

　　一九九五年前，首鋼實行的是單一法人的管理體制，內(nèi)部十幾個行業(yè)、二十多萬人同吃鋼鐵“大鍋飯”。這種體制在國內(nèi)鋼鐵市場供不應(yīng)求、冶金企業(yè)利潤豐厚的時期，矛盾并不突出。但一九九三年后，鋼材出現(xiàn)買方市場，價格以每年百分之五到百分之七的幅度下跌，效益下降，首鋼內(nèi)部吃“大鍋飯”的局面難以為繼。

　　首鋼決策層意識到，這種體制不改變，不僅首鋼的結(jié)構(gòu)調(diào)整無法進行，就連企業(yè)的生存也成了問題。不改革沒有出路，必須按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，建立以資產(chǎn)為紐帶，多法人的母子公司體制。

　　自一九九五年以來，首鋼陸續(xù)把鋼鐵主業(yè)以外的建筑、機械加工、礦業(yè)、計控、運輸?shù)容o助單位和生活后勤部門，分立為九個子公司、二十一個獨立廠，使十余萬人脫離鋼鐵主業(yè)，分流到既服務(wù)于鋼鐵業(yè)，又面向市場、服務(wù)于社會的自主經(jīng)營、自負盈虧的法人實體。一九九六年，伴隨著首鋼集團的正式成立，單一法人、高度集中的管理模式徹底結(jié)束。

　　至一九九九年末，首鋼公開向社會宣布，他們已經(jīng)初步建立起現(xiàn)代企業(yè)制度。現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，使首鋼形成了總公司為融資與投資決策中心、各子公司和獨立廠為利潤中心、無法人地位的直屬廠為成本控制中心的運營體制，對二級子公司形成了有效的壓力與動力，充分調(diào)動了各子公司獨立闖市場的積極性。

　　以首鋼煙臺東星公司為例，數(shù)年前他們從荒涼閉塞的吉林山溝整體搬遷到開放的沿海城市煙臺，充分利用那里優(yōu)越的地理環(huán)境和優(yōu)惠政策，堅持不懈地開拓市場，先后投資十個項目無一失手，從一個資不抵債、幾近倒閉的企業(yè)一躍而成為擁有一流產(chǎn)品和核心競爭優(yōu)勢的高新技術(shù)企業(yè)。累計完成銷售收入二十八點一億元，固定資產(chǎn)總額達十點七億元，增長了二十七倍。

　　“分灶吃飯”使首鋼鋼鐵主業(yè)卸掉了負擔，進一步加大了工藝升級、產(chǎn)品換代的力度，核心競爭力更加凸現(xiàn)出來。通過采用高新技術(shù)進行大規(guī)模技術(shù)改造，實現(xiàn)了煉鋼系統(tǒng)全連鑄生產(chǎn)，并形成了兩條精品鋼材生產(chǎn)線，產(chǎn)品的技術(shù)含量和附加值成倍提高。今年前九個月，首鋼共銷售鋼材約四百四十九點四萬噸，超計劃百分之二點九。鋼材產(chǎn)銷率達到百分之一百。

　　與此同時，首鋼不斷加大環(huán)保投入，從一九九五年到二00一年的七年間，首鋼用于環(huán)境保護的投資達到十三點零四億元，完成環(huán)境治理項目二百六十九項，使廠區(qū)環(huán)境質(zhì)量發(fā)生了根本性改變。

　　在實施主輔分離和輔業(yè)轉(zhuǎn)制的過程中，首鋼積極穩(wěn)妥地推進下崗分流、減員增效和再就業(yè)工程。通過幾年的努力，全集團凈減員十點二萬人，且許多下崗職工實現(xiàn)了再就業(yè)，再就業(yè)率達到百分之九十八。截止到今年九月末，集團在冊職工人數(shù)已經(jīng)減少到十六萬人以下。(完)