豐田中國醞釀?chuàng)Q帥 財(cái)報(bào)顯示已走出"召回門"陰霾

　　豐田公司最近發(fā)布了一份令所有高管都備受鼓舞的季度性財(cái)報(bào)。財(cái)報(bào)顯示，得益于中美兩地市場(chǎng)強(qiáng)勁復(fù)蘇，豐田2010年第一財(cái)季實(shí)現(xiàn)凈利潤1904.7億日元，成功從虧損泥潭中脫身。

　　受此激勵(lì)，豐田汽車提高了其2010財(cái)年 (2010年4月到2011年3月)全球利潤預(yù)期。豐田預(yù)計(jì)，2010財(cái)年豐田凈利潤將達(dá)到3400億日元(約39.8億美元)，較之前預(yù)期的3100億日元上調(diào)了近10%。

　　盡管從全球業(yè)務(wù)報(bào)表上看，豐田已經(jīng)成功走出“召回門”陰霾，但是豐田中國的壓力卻并未減輕。其中，如何固守中國市場(chǎng)領(lǐng)地，并繼續(xù)擴(kuò)大豐田在北美市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，成為后危機(jī)時(shí)代豐田的最重要命題。

　　人事再調(diào)整

　　豐田官方發(fā)布的最新銷量統(tǒng)計(jì)顯示，今年前7個(gè)月，豐田在華僅完成全年80萬輛銷售目標(biāo)的一半，同比增幅也僅為行業(yè)平均增幅的一半。即便豐田在華兩家合資公司都相繼啟動(dòng)了大規(guī)模的降價(jià)促銷舉動(dòng)，但是7月份豐田在華整體銷量卻只比去年同期微增一個(gè)百分點(diǎn)。

　　記者日前從廣汽豐田相關(guān)知情人士處了解到，由于豐田中國銷量持續(xù)呈現(xiàn)疲態(tài)，豐田日本總部目前正醞釀對(duì)中國人事進(jìn)行新一輪調(diào)整。

　　“可能再過幾個(gè)月，佐佐木昭就要接到返回日本的指令了。”廣汽豐田的一位中層管理人員告訴記者，經(jīng)過“召回門”以及“RAV4召回補(bǔ)償”等一系列事件后，日本豐田總部已經(jīng)意識(shí)到，豐田中國需要將現(xiàn)有管理層架構(gòu)進(jìn)一步扁平化，才能加快企業(yè)內(nèi)部決策，以及應(yīng)對(duì)危機(jī)和消費(fèi)者投訴的效率。

　　佐佐木昭是目前豐田在華最高級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)，豐田任命的第一位常駐中國的中國本部長(即中國區(qū)總裁)。自2003年起，他便全面負(fù)責(zé)中國地區(qū)的生產(chǎn)、物流以及國產(chǎn)化推進(jìn)等工作。2007年，佐佐木昭由負(fù)責(zé)中國業(yè)務(wù)的常務(wù)董事升任專務(wù)董事，在豐田內(nèi)部他的級(jí)別僅次于副社長。

　　目前，尚不清楚佐佐木昭調(diào)任的具體時(shí)間，以及一旦回到日本后將擔(dān)任什么樣的具體職務(wù)。與此同時(shí)，記者卻從相關(guān)渠道獲得消息稱，接替佐佐木昭統(tǒng)管在華業(yè)務(wù)的，可能是此前在一汽豐田銷售公司總經(jīng)理職位上任職長達(dá)5年、現(xiàn)為豐田常務(wù)董事的毛利悟，不過這種說法隨后遭到了豐田中國方面的否認(rèn)。

　　豐田中國公關(guān)部的新聞發(fā)言人劉鵬上周告訴記者，目前還沒有明確消息表明佐佐木昭要調(diào)回日本，而且就時(shí)間上看，豐田作出類似決策的可能性也“微乎其微”。“豐田發(fā)布高層人事任命一般是6月底7月初召開全球董事會(huì)后，另外，毛利不可能接替佐佐木昭，他們之間還相差一個(gè)級(jí)別。”

　　然而，豐田中國的一位高層在接受記者采訪時(shí)卻坦承，無論是在新產(chǎn)品導(dǎo)入的效率還是在諸如新車定價(jià)等營銷政策的支持上，豐田的動(dòng)作均落后于大眾和通用等在中國市場(chǎng)已經(jīng)取得領(lǐng)先地位的跨國公司。“而且，佐佐木昭并不擅長營銷，不排除豐田總部臨時(shí)改弦更張，重新啟用更加合適的人選。”

　　去年6月召開的豐田全球董事會(huì)決定，專務(wù)董事、中國本部長佐佐木昭職位不變，將繼續(xù)作為中國本部長在中國現(xiàn)地全面統(tǒng)括中國業(yè)務(wù)。

　　難除大企業(yè)病

　　在中國市場(chǎng)，佐佐木昭的管轄權(quán)橫跨三個(gè)事業(yè)體，豐田中國、一汽豐田和廣汽豐田。按照豐田總部于去年6月發(fā)布的最新人事任命，他將直接向在日本總部全面統(tǒng)管中國業(yè)務(wù)的布野幸利副社長匯報(bào)，而中國區(qū)的兩位常務(wù)董事加藤雅大(豐田中國總經(jīng)理)和小椋邦彥(廣汽豐田總經(jīng)理)則直接向佐佐木昭匯報(bào)。

　　按照上述人事架構(gòu)，如果中國市場(chǎng)的任何一個(gè)事業(yè)體有突發(fā)事件，都需要經(jīng)過常務(wù)董事、專務(wù)董事、副社長到社長等四級(jí)高層逐級(jí)匯報(bào)，才能傳達(dá)到豐田最高決策層。在豐田中國一位不愿具名的高層看來，如此的復(fù)雜管理架構(gòu)是豐田決策效率過低的根源。

　　“是時(shí)候該調(diào)整了！”上述豐田高層不止一次向記者抱怨說，豐田內(nèi)部決策流程過于冗長，加上許多事情上佐佐木昭本人 “并不能當(dāng)場(chǎng)拍板決策”，這讓其所在的豐田中國本部的職能也僅僅限于“上傳下達(dá)”。“出于追求更高效率的考量，很多時(shí)候，我門都不得不繞過豐田中國，直接向豐田日本總部匯報(bào)。”