廣汽豐田馮興亞：為什么“兩條腿”走路？

馮興亞，廣汽豐田執行副總經理

　　不管你承不承認，管理者對企業的影響力是不容忽視的，特別是在年輕的企業。在廣汽豐田里，無論是“三位一體”的品質保障體系，還是跟每個人息息相關的創意改善提案，抑或是“造車育人”的人才培養計劃，都與“豐田模式”和“現地化”密不可分。

　　馮興亞，是個思維敏捷、低調務實的少帥。在他看來，廣豐目前現地化的目標就是現地的人掌握了豐田生產模式。企業發展最重要的是把根基打牢，但也不能錯過發展時機。此外，企業發展最重要的是人的培養，是員工精神面貌的集中體現。在他看來，合資雙方互相指責是沒有意義的，作為中方，應該調動“老師”的積極性，盡快學到真本事；在他看來，豐田完全可以在中國做得更好……

　　馮興亞是個直率的人。早在兩年前，他就因“豐田造不出中國標準的廉價小型車”的言論而備受業界關注；不久前，他在豐田總部公開“要車”，再次被媒體聚焦。馮興亞認為，經過了前幾年的發展與積淀，廣汽豐田完全有能力生產更多的車型。

　　管理者的性格很大程度上決定了企業的性格。在廣汽豐田內部，他們將這種性格概括為“自信的謙卑”。馮興亞認為，自信是一種心態，而謙卑則是一種姿態。以謙卑的姿態，去迎接廣汽豐田充滿自信的5年規劃——到2012年，廣汽豐田將形成5~7個車型，年產銷規模將達到40萬輛，工業總產值和銷售收入過700億元；2015年將生產7~9個車型，年產銷規模達到60萬輛，工業產值和銷售收入過千億元，躋身國內合資汽車企業第一梯隊。

　　中國青年報：什么樣的企業才能成為現階段汽車行業的引領者？

　　馮興亞：要回答這個問題，首先要對“引領者”做一個定義，是技術領先、發展速度最快，還是口碑最好？對于廣汽豐田來說，我們的目標是做世界級的汽車企業。這個“世界級”，有可能就包含十年后成為廣州最大的汽車企業，但我們不這么定義。我們不以規模論，不以量論，而是以質論。

　　廣汽豐田要做客戶滿意度最高的企業，同時，每個員工的精神面貌都是積極的、向上的，這也包含了持續改善的理念。我們希望，提起廣汽豐田，人們就會想到這是一個生產高品質產品的汽車企業，是遵紀守法的企業，是有社會責任感的企業，這就是我們的目標。

　　當然，每個企業在各個領域都有可能成為引領者，比如有些企業在某細分市場是引領者，有些企業在某項技術上是引領者，也有可能在其他方面是做得最好的。總之，我們不希望像大學排行榜一樣，只有一個統一的標準，這是不科學的。

　　中國青年報：您剛才提到的，包括“生產高品質的產品”、“遵紀守法”和“有社會責任感”幾個要點，是各個企業都在努力實踐的。您覺得，廣豐要想成為汽車行業的引領者，除了以上這幾個方面之外，有沒有更深層次的因素，比如“造車育人”？

　　馮興亞：您說的沒錯。人作為企業發展最核心的要素，已經成為所有企業的共識。但我們不會說，企業發展最重要的是人。正如我們會說，為了健康生活，我們需要維生素C、維生素B，但不會說我們需要空氣，因為這是共識。重要的是，我們要培養什么樣的人？對于廣汽豐田來說，我們堅持“兩條腿”走路，也就是豐田生產模式和現地化。培養掌握豐田生產方式和現地化理念、技巧的人，是我們的目標。

　　什么是豐田生產方式？在我看來，豐田生產方式不僅僅是方式，也不僅僅是技巧，而是一種哲學，是生產領域的世界觀。為什么這么說呢？比如說豐田強調將“人字旁的自動化”——即“自鮏化”落到實處，主張人與自動設備協調互補，以更好地確保產品品質。為了實現這一點，豐田又提出“安東系統”和“自工序完結”。所謂“安東系統”，就是無論生產線哪一環節出現問題，都可以拉動安東拉繩，讓生產線停下來，等問題解決后，再恢復生產線。

　　可以說，“安東系統”就是對人理念的重新塑造。它只強調為什么會出現這個問題，而不追究是誰導致這個問題的出現。正所謂“甘蔗沒有兩頭甜”，這個系統不好的地方就是見效慢，改變思想的過程是痛苦而漫長的，但改造成功后，能量是巨大的。因此，“安東系統”更有利于個人和企業更長遠的發展，更體現以人為本和人性化的理念。

　　人工作的目的是什么？就是為了讓人更成為人，更有成就感。我常常說，豐田生產模式是個大染缸，誰在這里呆幾年，肯定會被同化。過幾年廣汽豐田如果有什么值得稱道的，那就是培養了一批掌握了豐田精益生產模式和現地化技巧的人。

　　中國青年報：您一直強調“豐田生產模式和現地化”是廣汽豐田的“兩條腿”，但從現在看，這兩條腿并沒有一樣長。至少，您已經把豐田生產模式上升到哲學高度，那現地化呢？

　　馮興亞：不對等的主要原因是廣汽豐田成立的時間太短。事實上，豐田的精益生產模式不屬于豐田，而是全人類的財富。正如福特發明了流水線，但現在沒人會說，流水線屬于福特，它已經成為現代最重要的一種生產方式。我相信，現地化一定也有幾大支撐，比如人員管理、營銷服務等等。在員工管理方面，我們提出四種責任，即對客戶的責任、對員工的責任、對股東方的責任和對社會的責任。其中，對員工的責任就體現在“快樂地工作、體面地做人、健康地生活”三個方面。

　　從目前的發展階段看，現地化最重要的一點就是現地的人掌握了豐田模式，這也體現在生活中的每個細節。比如在車間里，開電瓶車的員工到每個路口，不管有沒有人都會停下來，用手在左、中、右方各指一下，確定路口沒有人才會繼續行進。再比如，廣豐門口的斑馬線不是一條直線，而是拐了個彎，剛開始很多人都直接走直線，到現在，每個人都會自然而然按斑馬線走，這就是豐田模式現地化的一個表現。

　　現地化的另一個體現就是改善方案的實施。去年，我們一共收集了9萬多個提案，這些提案的采納率是非常高的。可以說，提案改善方案的理念就是沒有最好，只有更好。這也教會員工學會全新的思維方式。

　　中國青年報：培養出這些掌握豐田生產模式和現地化技巧的員工后，廣豐有沒有什么具體的措施來留住人才呢？

　　馮興亞：我覺得要留住人才，無外乎幾種方式：一是建立良好的企業文化，二是提高工資待遇，三是在工作中能擁有成就感，四是有學習的機會，這些都是我們在努力的幾個方面。但是，正如馬斯洛說的人有五個層次的需要，這五個層次的需要，無論哪一方面得不到滿足，都有可能走人。這是很正常的。

　　中國青年報：廣豐近期即將推出改款雅力士，請問這是專門針對中國市場改款的嗎？在這個過程中，合資雙方態度是一致的，還是經過了博弈？

　　馮興亞：一直以來，豐田造小型車的理念是不同于別的企業的，它生產的是高品質、高價格的小型車，但是，中國消費者需要的是低價小型車，愿意花高價格買個小型車的也有，但絕對是少數。目前，豐田正在重點研發良品廉價車，這是專門針對新興市場研發的，我相信，這樣的良品廉價車在中國小型車市場一定會有所建樹。如何降低小型車的價格，豐田是作為企業重大課題在研究的。

　　中國青年報：去年，中國汽車市場已經成為全球第一大市場，所以跨國公司都將重心押到中國市場，在這種背景下，您覺得廣豐還有沒有機會成為行業的引領者？

　　馮興亞：廣汽豐田的目標是做最強的企業，而不是做最大的，因此，對我們這個年輕的企業來說，最重要的事情就是把根基打牢，這樣才具備可持續發展的能力，當然，也不能錯過時機，現在對廣汽豐田來說，就是非常好的發展時機。

　　前段時間，由于“召回門”的影響，我們經銷店做了比較大幅度的促銷，但這種短期的促銷手段必須與長期的品牌建設結合起來，因此，這段時間，我們幾款車型的價格已經出現了回升。而且這種回升，是伴隨著銷量增長的。從我們現在掌握的數據看，8月份的銷量比7月份要好很多。可以說，價格回升是我們目前的基本工作。

　　但是，現在沒有抓住機會的，也不代表以后就沒有機會了。豐田剛剛起家的時候，也只是一個很小的企業，但這并不妨礙它最后成為全球最大的汽車企業。其實在我看來，豐田完全可以在中國做得更好。 （黃少華）