從最近20年來全球汽車企業發展的現狀來看，經歷了從上世紀90年代的并購，到區域市場互補的階段，不同階段的發展，凸顯一個基本規律：片面貪大圖強的“合并”，往往容易造成嚴重的“消化不良”，最終導致并購“熱戀”演繹為“無奈分手”。只有將文化與市場密切結合在一起，才能實現成功的兼并重組。

　　上世紀90年代，汽車產業內曾經一度出現過未來非300萬輛產量規模才能在未來生存的理論。在這一思維方式指導下，寶馬1994年收購了英國最大的汽車集團羅孚汽車集團；福特收購了英國的阿斯頓-馬丁跑車、捷豹、沃爾沃、路虎等豪華品牌成立PAG集團；1998年，戴姆勒與克萊斯勒聯姻。

　　然而，這三大在當時享譽一時的收購案例，在經過10多年的市場檢驗后，紛紛在無情的市場競爭中敗下陣來。2000年，虧損40多億美元的寶馬最終壯士斷腕，出售了羅孚；2010年，PAG集團正式瓦解，福特在這場收購并出售馬丁、捷豹、路虎、沃爾沃這些汽車品牌的損失超過85億美元；戴姆勒—克萊斯勒公司的階梯，也讓奔馳損失不下150億美元。

　　其實，重組成功的案例也不少。德國大眾與奧迪、斯柯達的合并；標致和雪鐵龍的聯姻，雷諾與日產的重組，都是其中的典范之作。究其原因，就在于明確了各自的“領頭羊”，產品品牌實現了“雁行陣群”，在各自的市場中沒有明顯的“品牌內耗”。以大眾合并奧迪、斯柯達、法比亞為例，奧迪屬于說一不二的高端品牌和運動品牌，大眾、斯柯達和法比亞都屬于中低檔品牌，但斯柯達屬于東歐市場認可度較高的品牌，西亞特則屬于南歐和南美市場認可度較高的品牌。無論是市場認可度和競爭度來說，都成功地避免了內耗。

　　雷諾和日產的情況類似，雷諾以歐洲市場為核心，日產則專注亞洲市場的開辟，雷諾對亞洲市場的滲透側重利潤率較高的高端市場，日產對歐洲市場的滲透同樣更強調利潤率。　

　　常年研究企業文化的專家、復旦大學博士鄭維寬認為，汽車文化具有很強的民族性和地域性，羅孚的“海盜船”在中國文化中有著“一帆風順”的認同感，因此，上海汽車引進的這一品牌，就能夠迅速找到準確的市場定位；而雪佛萊汽車的“十字架”，由于含有強烈的基督教救贖意味，在歐洲和北美、南美占有率很高，但在中國則因為與救護車的標志一致，導致相當長一段時間銷售艱難。鄭維寬說，品牌的認可尚需苦心經營，汽車行業的重組兼并更需要文化的深層滲透。