中新網(wǎng)1月9日電 “4S是什么？”如果在10年前問這個問題，估計知道的人不多，但在10年后的今天，“4S”已經(jīng)成為了汽車行業(yè)的一個熱點詞匯。

　　10年前廣州本田首開了中國4S店汽車銷售模式的先河，一年就可以收回成本的號召力讓多方資本加入了汽車4S店的建設(shè)運營中。之后，其他汽車品牌紛紛效仿建立4S銷售模式，4S成為了汽車銷售的代名詞。然而，一些4S運營進(jìn)入一個怪圈，經(jīng)銷商在廠家面前仿佛成了兒子，巨額建店費、庫存的壓力和細(xì)致的營銷策劃都要挺“父親”廠家，否則做兒子的只能虧得血本無歸。

　　當(dāng)前金融危機(jī)已經(jīng)侵入了實體經(jīng)濟(jì)，汽車廠商的日子都不好過，對汽車廠商來說是丟車保帥還是共渡時艱是個兩難的選擇，從短期看，選擇前者能讓汽車制造企業(yè)將危機(jī)轉(zhuǎn)嫁到眾多的經(jīng)銷商身上，選擇后者則可能被拖下水，一起在冬天里忍饑挨餓。但從長期看，選擇前者則是飲鴆止渴的權(quán)宜之計，后者才是讓自身基業(yè)長青的長治久安的英明策略。

　　道理誰都懂，但是遇到危難的時候，很多廠商就迷失了自我，在市場不景氣的時候?qū)⒇?zé)任和損失一股腦的推在經(jīng)銷商身上�；孟胛�機(jī)的時候經(jīng)銷商承擔(dān)損失，日子好起來的時候再對經(jīng)銷商進(jìn)行彌補，即所謂的犧牲小家顧全大家，即大河有水小河滿。這就是典型的父子關(guān)系的思維，在廠家的內(nèi)心里面，覺得自己是老子，經(jīng)銷商是兒子，要兒子無條件服從自己。

　　豈不知這里面隱藏著巨大的危機(jī)。同一品牌4S的增加和競爭品牌的切割讓經(jīng)銷商的日子越來越難過，經(jīng)營4S店的利潤已經(jīng)攤薄了許多。當(dāng)經(jīng)銷商自身的權(quán)益無法保證的時候，勢必會產(chǎn)生像“陳勝吳廣”那樣來試圖推翻父權(quán)而最終將導(dǎo)致廠家的品牌毀于一旦，兩敗俱傷。

　　10年一個輪回，當(dāng)我們回過頭來審視汽車4S的銷售模式的時候，我們又從廣州本田那里看到了一如既往的“模范”，10年前廣州本田樹立了廠家和經(jīng)銷商關(guān)系的模范，今天廣州本田再次樹立了廠商關(guān)系的新標(biāo)桿。

　　“經(jīng)銷商滿意，必須要經(jīng)銷商的員工滿意。沒有滿意的經(jīng)銷商，就不會有滿意的廣州本田，沒有滿意的經(jīng)銷商的員工，他們怎么會讓我們的顧客滿意？”廣州本田新任常務(wù)副總姚一鳴說，廣州本田把經(jīng)銷商當(dāng)兄弟看，在2009的計劃中，廣州本田的商務(wù)政策將調(diào)整得更加透明化，讓大家清清楚楚知道怎么做。第二，關(guān)心經(jīng)銷商的生存，包括他們資金和庫存問題。據(jù)悉，現(xiàn)在廣州本田庫存結(jié)構(gòu)是最好的，庫存量也相對比較低，全國的4s店中每店不超過80臺。他們還與7家銀行簽署了三方協(xié)議，加大特約店融資渠道。下一步還會加大經(jīng)銷商的培訓(xùn)，尤其是從SSI、CSI這兩個指數(shù)提高客戶滿意度，明年的商務(wù)政策很多都會體現(xiàn)對經(jīng)銷商的關(guān)心。

　　君視臣如手足，則臣視君如心腹，君視臣如草芥，則臣視君如寇仇。廣州本田的做法再次顯示了10年成長后形成的遠(yuǎn)見，姚一鳴的上述言論很可能引領(lǐng)廠商關(guān)系的新思維。正像他們表述的那樣，10年他們最寶貴的財富就是積累了一系列人才，他們將支撐起下一個10年的輝煌未來。