“首先需要聲明的是，江淮舉雙手支持國家的兼并重組政策，但怎么重組，怎么實現資源配置和效率的最大化，卻是值得深入研究的問題。”全國人大代表、江淮汽車董事長左延安在接受本報記者專訪時表示，合作重組應該是多樣化的，要遵從市場規律，“不要一開始就限定誰整合誰，而應該是誰做得好就支持誰，不要暗示，這樣才能更好地達到效果。”

　　左延安代表顯然話中有話。汽車產業振興規劃明確指出，“四大四小”將成為國家重點支持的重組企業，其中，鼓勵上汽、一汽、東風和長安“四大”在全國范圍內實行兼并重組；支持北汽、廣汽、奇瑞、中國重汽“四小”實施區域兼并重組。

　　早在兩年前，業內就有關于奇瑞、江淮即將整合的傳言。奇瑞和江淮是否會成為振興規劃下的“重組第一案”？2008年6月，詹夏來就任安徽省委秘書長后，開始牽頭醞釀籌建安徽省汽車工業領導小組，加強安徽汽車工業建設。安徽省原省委書記郭金龍(現任北京市市長)也曾明確表示：“奇瑞擁有自主創新的核心技術，江淮是經營管理比較成熟的汽車企業，我希望能推進汽車企業之間的聯合。”

　　一直以來，安徽省的意向非常明確，就是希望兩家企業重組，或者形成聯合體。如今，在國家政策的大力引導下，兩者之間的合作重組再次被提上議事日程。對此，左延安代表表示，可以選擇在產品上合作，一個生產線上同時生產兩個品牌，資源共享，避免重復投資，比如標致和雪鐵龍之間的合作就是這種模式；其次是業務整合，由強勢業務收購或整合弱勢業務，比如說，江淮的輕卡業務是強項，那么，就可以讓江淮輕卡去整合其他企業的輕卡項目，實現區域性布局。“這也叫做業務上的資產重組。不存在誰是老子，誰是兒子的問題。”

　　左延安代表認為，一個企業對另一個企業的資產重組是最糟糕的模式，國際國內都有很多失敗的案例，比如戴姆勒和克萊斯勒的重組，上汽收購雙龍等，全是兩敗俱傷。“大集團之間的整合不能是計劃經濟體制下的單向思維。回顧中國汽車20多年的發展，重組不是現在才提出來的，但這么多年過去了，效果大家有目共睹。”

　　“簡單的資本層面的合作，會出現控制和被控制的心態，這種心態恰恰是整合的故障成本。”左延安代表表示，本來想1加1大于2,結果1加1小于2了，優勢沒有疊加，優勢互相抵消，問題就來了，最后事與愿違。“國家鼓勵合作重組，就必須有明晰的目標。雖然現在提出了振興規劃，但振興規劃并不等于發展戰略。這是一個靠技術、靠研發、靠品牌賺錢的年代，綜觀世界汽車強國，70%以上的汽車都是自主品牌。”

　　左延安代表并不是第一個提出合作重組概念的人。早在2004年年底，長安汽車集團和江鈴汽車集團各自出資5億元，組建江鈴控股公司，完成兩者的“聯姻”。然而，幾年過去了，雖然雙方產品互補性強，當事雙方對這段“婚姻”似乎都不太滿意。江鈴控股旗下的陸風、風尚和風華都未能實現當初的銷售計劃，處于嚴重虧損的狀態。

　　顯然，長安和江鈴的合作并不成功。那么，奇瑞和江淮呢？