豐田“跌”得這么慘，誰都沒有預料到。

　　好比一個笑傲江湖、獨孤求敗的大俠，決戰華山之巔，稱霸武林，卻在自練輕功時，莫名其妙被自家廳堂的門檻絆倒，一個踉蹌摔得鼻青臉腫。眾高手聞之，免不了幸災樂禍，紛紛“以唾沫淹之”，還譏諷道，你那絕世輕功上哪去了？

　　車市就如同江湖，風水輪流轉，“三十年河東，三十年河西”，都是由許多偶然事件決定。對于過去40年創造了精益化生產奇跡，被全球企業頂禮膜拜的豐田，這回是否真的會以“召回門”為分水嶺，開始走下坡路，現在還很難說。但有一點可以肯定，豐田召回事件留給全球汽車產業反思和猜測的空間，絕不會比美國汽車巨頭的破產重組要少。

　　猜想一：“精益化生產”走到盡頭？

　　豐田從上世紀50年代到美國 “當學徒”，到七八十年代產品橫掃北美市場，其“精益化生產”模式被奉為制造業的圣經，也是全球汽車業繼“單件式生產”方式、“大規模生產”方式之后的第三次革命浪潮。

　　精益化生產方式基本思想就是JustIn Time (JIT)，即“只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”。這其中，“恪守生產節拍”，“零庫存為王”，“重視時間成本”，“發掘職工節約潛力”，“堅決撲滅各種浪費”、“過多生產也是浪費”，等等，都是精益化生產的關鍵，一句話，就是節約生產成本，被稱為“擰干毛巾上的最后一滴水”，追求優良品質下的最低成本。可這一次，豐田因 “油門踏板缺陷”等問題被迫大規模召回，與其過于“節約成本”不無關系。

　　一方面，設計上的小缺陷，沒有在嚴格和反復的樣車測試過程中發現，造成大規模召回。汽車行業評論家李安定表示，豐田的新車測試往往是在室內臺架和賽道等試驗場地進行。而歐系車的新車測試是經過300萬公里長距離的實地行駛，有的高達800萬公里，試車點遍布北極、沙漠，以及高濕度的熱帶雨林。這顯然比室內臺架和單純的賽道測試更接近于不同消費者的各類極限駕車環境。此次油門踏板問題，如果多進行極端環境路試，許多問題也許就會被發現，犯不著由消費者作試驗品。豐田與歐洲企業相比，少了些極端環境路試，就是想節約時間和費用成本。

　　另一方面，豐田此次召回的車，涉及多個品牌，總量達800萬輛以上，涉及凱美瑞、卡羅拉、漢蘭達、RAV4等多款絕對主力車型，也與其一味追求“通用產品平臺”概念有關。近年來，豐田力求盡可能用相同的平臺生產多種款式的車型，節省了新車投產或車型變更時的前期投入。在不同的外形之下，豐田汽車共用了多種零部件。據了解，超過三分之二的豐田新車使用了先前車型的零部件。此次油門踏板缺陷，與其同樣的設計和零部件平臺脫不開干系，否則，也不可能讓一個小小的油門踏板把幾乎所有主流產品“一網打盡”。

　　在目前全球資源日益緊缺的趨勢下，“精益化生產”也許依然是最為實用的生產模式，但豐田召回門之后，讓更多消費者對于歐美式“大規模生產”時強調“高投入”、“反復試驗”、“允許合理廢品率”等又有些懷念了。或許，在精益化生產之后，“后精益化時代”會尋求成本和品質的更完美結合。

　　猜想二：“銷量第一”真會成為魔咒？

　　豐田多年來產品品質有口皆碑，但最近兩年卻頻現產品缺陷，從漢蘭達、RAV4的小問題，到如今大規模召回。從時間上，豐田2007年全球產量第一的時候，正是各方面危機開始爆發的起點，“銷量第一”的光環在汽車業變得越來越詭秘。

　　2007年之前，豐田銷量迅猛增長，平均每年遞增四五十萬輛。相反，當時美國通用則在 “全球銷量第一”的光環下艱難度日。2005年，通用汽車生產總量為905萬輛，豐田汽車位居第二，生產了823萬輛。當年，通用汽車雖然銷量世界第一，卻背上了106億美元的財政赤字，而這時，豐田的盈利還在不斷增長，2006年和2007年還在擴大市場份額，2007年豐田全球生產總量達到945萬輛，整個財年盈利超過180億美元，遠遠超過美國三大汽車公司盈利總和，成為汽車行業的老大。可就是在之后的2008年財年，豐田受國際金融危機以及擴張過快等影響，爆出虧損44億美元的消息。2009財年到今年4月才結束，但無疑，豐田的日子不會好過。