全球近千萬問題車輛的召回，鋪天蓋地的負面報道，令豐田汽車面臨名譽和經濟的雙重危機。作為一家有著百年歷史的老店，豐田公司的成長飽含一個家族幾代人的奮斗心血，而“召回門”對于這個家族企業來說，是“噩夢”的糾結。

　　節約成本：“擰干毛巾上最后一滴水”

　　上世紀70年代的兩次石油危機在很大程度上改變了全球汽車的需求結構。人們的選擇熱點開始由大型車轉向了節省燃油的小型車。

　　為了爭奪海外，特別是美國的汽車市場，上世紀80年代的各日本汽車廠家將美國設立生產據點作為了自己新的經營課題。1995年，在時任豐田總裁奧田碩的帶領下，豐田對全球市場大舉進攻。到2000年，豐田在全球擴張方面的投入已高達135億美元。在奧田碩的理念中，新產品的開發是豐田全球擴張戰略的重要組成部分。因此，他在任時不斷的開發新車型，研發低成本發動機。奧田碩的繼任者張富士夫繼續對豐田進行改革，并著重培養每一位員工降低成本的意識。

　　2005年接替張富士夫成為豐田新總裁的渡邊捷昭，被譽為“成本殺手”，他要求員工千方百計尋求節約成本，“擰干毛巾上最后一滴水。”通過壓縮成本，他為豐田節約了幾百億美元。不過受全球金融危機沖擊，2008年豐田公司業績顯著下滑，出現了70年來首次年度虧損。2008年12月下旬的一次新聞發布會上，時任社長渡邊捷昭表示，由于業績不佳，他決定在2009年辭去社長一職。

　　臨危受命：接掌懸崖邊上的豐田

　　2009年6月，豐田章男在進入公司的第25個年頭，終于接過了豐田汽車的最高權杖，出任第十一任社長。

　　“我在按動汽車喇叭告訴大家，車子已經開到了懸崖邊上。”這是豐田章男在他上任三個月后的一次演講中所說的話。

　　這番演講三個月后，豐田“召回門”正式爆發。

　　美國管理學者吉姆·柯林斯把企業凋落的過程分為五個階段：第一階段是成功經驗讓企業過于自信；第二階段是無限制地追求規模；第三階段是不去承擔風險；第四階段是開始仰望救世主的出現；最后一個階段則是“企業存在價值的消失”。

　　豐田章男認為，豐田汽車已進入第四階段。他說，豐田在過去十年間，全力傾注于成為世界最大的汽車廠商，而忽視了“客戶第一”的豐田核心價值。因此，他給出的初步方案是“回歸創業的原點，但不為過去所束縛，大膽謀求改革”。

　　召回困局：危機公關屢遭詬病

　　就在豐田章男正要大展拳腳之時，“召回門”爆發了。

　　2009年8月28日，在美國加州圣迭戈的高速公路上，一輛雷克薩斯ES350轎車突然加速導致四人死亡。經過美國媒體的報道，豐田車的質量問題引發關注。豐田在2009年11月25日首次決定在美國召回426萬輛因腳墊問題可能導致油門卡滯的汽車。

　　今年1月以來，豐田又在北美、歐洲、中國市場先后多次宣布召回多款汽車。資料顯示，豐田自2009年以來在全球召回汽車總數已近1000萬輛，大大超過2009年豐田698萬輛的全球銷量，成為汽車工業史上最大規模召回事件之一。

　　在今年1月21日開始的大規模召回宣布后，豐田公司在最初的整整8天，幾乎沒有開展任何危機公關行動。

　　今年1月31日，美國消費者才在一些主流報紙上看到一個巨大的播放暫停鍵印在豐田汽車上的圖片廣告。但“一個暫時的停頓，只為將您放在第一位”這句主打溫情牌的廣告語，并沒有起到足夠的效果，媒體開始不斷曝光豐田在過去召回案例中的可疑之處，越來越多的豐田車型被曝出存在同樣的問題。

　　2月5日，豐田章男終于出面召開新聞發布會并道歉，結果又因為鞠躬度數不足，被媒體戲稱為像是在打招呼。

　　隨后，美國國會將就豐田汽車召回事件舉行聽證會的消息傳到了日本。豐田章男最初決定，由豐田北美總裁稻葉良代為出席，迫于輿論壓力，一天之后，他決定親赴華盛頓。