東風自主品牌轎車終于要亮相了。我特別關注開場鑼鼓怎么敲。

　　上周，專程去了趟武漢，見到了東風乘用車公司負責營銷的副總李春榮，聽他講了為即將開始的品牌發布、車展亮相、上市所做的功課，特別是他推出的“華系車”的概念給我留下深刻印象。東風為自主品牌所做的準備工作不僅細致，而且很有新意。就像我對李春榮開玩笑說的那樣，準備工作既有東風公司做事認真、嚴謹的特點，又有他從美國麻省理工大學得了 “真傳”后系統創新的痕跡。

　　最近幾天，東風公司副總兼乘用車公司總經理李紹燭率一班人馬在全國范圍內給各經銷商為即將登場的新產品做“路演”。據了解，所到之處經銷商都信心十足，對產品和品牌都給予了肯定。可以說，開場鑼鼓未響，氛圍已經很不錯了。

　　一般情況下，一個全新品牌、產品的出現，人們的注意力都會集中在兩點，一是產品，二是營銷策劃。后者對于自主品牌轎車而言尤為重要，但以往各企業的執行情況并不好。由此我也就想說，東風自主品牌有一個好的開始，一定還要重視好的執行。

　　我不知道東風接下來要為執行配套什么措施，但有一點我不得不說，搞自主品牌要算大賬，要著眼長遠。我們有了很大氣的“華系車”的概念，一定要有擔重任的魄力。

　　幾年前，原一汽總經理竺延風一句“耐得住寂寞”曾引來爭論。今天看，竺延風的觀點是對的，只不過當時沒有解讀清楚罷了。我認為，有兩點至少可以給我們提示：一是搞自主品牌轎車不是一件容易的事；二是一定要舍得投入，包括時間和金錢，不要算小賬。

　　我把中國自主品牌轎車分成兩股力量，一股是以吉利、奇瑞、比亞迪等為代表的新興汽車企業，一股則是以“三大集團”為代表的國有傳統汽車企業。有人曾經以前者從低端切入、后者從中高檔著手來區別兩者的發展路徑。但我更愿意從投入與產出的不同上來區分。前者由于資金實力相對較弱，投入產出周期必須短，后者往往從中高端產品著手，市場的競爭壓力比低端產品大得多，投入產出周期也長得多。如果后者也要追求前者那樣的投入產出周期，肯定是一件不現實的事。

　　傳統國有汽車企業搞自主品牌轎車要學會算兩筆賬。

　　一是利潤賬。很多企業，特別是像東風這樣的國有企業，對于利潤的考核是很注重的，每年都要向上級報告業績。這種體制上的問題肯定會影響自主品牌的發展定位。我認為，自主品牌轎車在發展初期和成長期，在中高端產品領域，“魚和熊掌”肯定不能兼得。換句話說，用利潤來推動肯定是不可能的事。如果那樣，趁早別搞！這方面上汽榮威自主品牌的做法就值得肯定：先將品牌立住，然后用幾年時間，靠系列產品形成規模效益。

　　二是銷量賬。是先要量還是穩定品牌形象和產品定位，這個問題現在有爭論，但回顧過去幾個品牌失敗的案例，都是品牌和產品定位遭到破壞而引起的。為了求量，不斷降價，一個本來就不強大的品牌被不斷模糊、歪曲，最后沒有了。現在，東風風神做了很好的功課，也有了清晰的品牌、產品、用戶定位，千萬別因為刻意要量而變了味。所有定位，只要價格定位一變，就會前功盡棄。

　　利潤和銷量真的是一筆難算的賬。一方面要投入而且還不能是小投入、短時間的投入，一方面還要注重產出。尤其是國企，一句“耐得住寂寞”也許老總們真的不認同。但我認為，必須這么看。這也就是我過去說的，自主品牌一定要真干，不要為政績而干。如果做到這一點，許多賬是算得明白的，自主品牌這件事也是做得成的。

　　人物介紹·吳迎秋

　　汽車行業知名資深評論家，蘭州大學新聞與傳播學院兼職教授，曾任中國汽車報社副總編。從事汽車新聞工作20余年，至今累計發表文章百萬余字，創作和策劃了許多在行業內、社會上引起較大轟動的報道。他與國內汽車企業高層和眾多跨國公司高層都保持著緊密的聯系。