如果將新中國成立60年來銀行業(yè)曲折前行的軌跡用數(shù)據(jù)串成一個鏈條，那么，1.4萬億元這個數(shù)字可謂是一個不可或缺的拐點。

　　倘若沒有這1.4萬億元不良資產(chǎn)的剝離，作為我國銀行業(yè)主體的國有銀行，就不可能有日后的股改上市，更不可能在全球金融機構(gòu)都岌岌可危的今天，創(chuàng)造利潤總額、利潤增長及資本回報率全球之首的奇跡。

　　也因為這1.4萬億元，在中國金融業(yè)的組織體系中誕生了一個新的群體——金融資產(chǎn)管理公司(AMC)，進而在以后的10年里，不僅改變了中國銀行業(yè)不良資產(chǎn)處置的觀念和意識，更改變了中國不良資產(chǎn)處置市場的格局。

　　緣起1997

　　1997年的那場亞洲金融危機，直接拷問了我國以銀行業(yè)為主的金融業(yè)：中國的經(jīng)濟健康嗎？中國的金融業(yè)能抵擋住亞洲金融危機的沖擊嗎？

　　現(xiàn)實的確嚴峻。盡管之前我國在銀行體系、外匯體制、法律制度與環(huán)境等方面的改革從未中斷，但國有銀行資產(chǎn)質(zhì)量低下、盈利能力薄弱的狀況始終未得到根本改善。

　　1999年4月20日，經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，中國第一家經(jīng)營商業(yè)銀行不良資產(chǎn)的公司——中國信達資產(chǎn)管理公司在北京成立。作為先行試點，信達運作短短6個月之后，同年10月的一個月內(nèi)，另外3家資產(chǎn)公司——東方、長城、華融相繼誕生。

　　按照規(guī)定，這4家AMC的職責(zé)是，對口集中管理和處置從建行、中行、農(nóng)行和工行4家國有銀行剝離的共計1.4萬億元金融不良資產(chǎn)，并最大限度保全資產(chǎn)、減少損失，化解金融風(fēng)險。

　　后來的事實證明，此舉效果的確立竿見影。在4家AMC對國有銀行不良貸款進行首次剝離之后，2000年，工、農(nóng)、中、建4大銀行的資產(chǎn)不良率當(dāng)年平均下降了近10個百分點，資產(chǎn)負債表得到顯著改善。

　　值得一提的是，在AMC成立的10年中，總共對國有銀行不良資產(chǎn)進行過兩次大規(guī)模剝離，而兩次都為其改革發(fā)展提供了新的起點。特別是2004年和2005年，4家AMC先后對建行、中行及工行的不良資產(chǎn)實行了第二次大規(guī)模剝離，進一步使這3家銀行不良資產(chǎn)比率直線降至3%至4%，達到了國際先進水平。加之4家資產(chǎn)公司劃付銀行的利息，此時的國有銀行已經(jīng)具備了重組改制和上市的必要條件。

　　破解“連環(huán)扣”

　　對于AMC的記憶，很多人都是從1999年那個秋季開始的：每天早上7時30分左右，國家經(jīng)貿(mào)委大門前熱鬧異常，停滿了來自各省市的小轎車。8時一到，他們便蜂擁而入，直奔債轉(zhuǎn)股辦公室。

　　原因是，自從4家AMC“把債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)、企業(yè)重組作為開展資產(chǎn)處置工作的突破口”確定下來，就引來了各地謀求債轉(zhuǎn)股的企業(yè)。但究竟誰會成為第一？

　　1999年9月，經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，信達公司承擔(dān)了對北京水泥廠實施債轉(zhuǎn)股的任務(wù)。直到現(xiàn)在，作為全國首個債轉(zhuǎn)股的案例，它仍然以實現(xiàn)了化解金融風(fēng)險和國企解困的雙贏目標(biāo)而為業(yè)內(nèi)所稱道。

　　債轉(zhuǎn)股后，曾經(jīng)每年虧損逾1.1億元的北京水泥廠，在信達的幫扶下，經(jīng)過現(xiàn)代企業(yè)制度改造，第二年就實現(xiàn)利潤1542萬元，并在隨后幾年中相繼歸還了信達及國家開發(fā)銀行的債權(quán)本息共1.5億元，從而成為債轉(zhuǎn)股成功的典范。

　　此后，東方、長城、華融也相繼對國有大中型企業(yè)成功地實施了債轉(zhuǎn)股，并不斷創(chuàng)新，取得良好成效。

　　1999年底，國家經(jīng)貿(mào)委按照有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)選擇了601戶國有企業(yè)，向有關(guān)銀行和金融資產(chǎn)管理公司推薦實施債轉(zhuǎn)股，而至2007年初，四家AMC已對580多戶企業(yè)實施了債轉(zhuǎn)股，使其負債率平均下降了20至30個百分點。債轉(zhuǎn)股的成功實施，促進了國企建立現(xiàn)代企業(yè)制度，使之走上了良性循環(huán)軌道。同時，對巨額不良資產(chǎn)的管控，有力支持與配合了國家實施產(chǎn)業(yè)布局和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整。

　　不是終結(jié)

　　盡管剛剛成立的四家AMC完全是"摸著石頭過河"，但自債轉(zhuǎn)股拉開不良資產(chǎn)處置大幕之后，為了最大限度地保全資產(chǎn)，四家AMC很快進入了一個創(chuàng)新成果頗豐的時期。

　　2000年，信達作為上市推薦人及副主承銷商，成功推薦甘肅酒鋼集團宏興鋼鐵公司上市，開國內(nèi)AMC證券承銷發(fā)行業(yè)務(wù)之先河；2001年，華融首推不良資產(chǎn)處置國際招標(biāo)項目，將總共128億元的不良資產(chǎn)，分別打包出售給國際投標(biāo)團和高盛公司，由此開辟了中國利用外資的新途徑；2002年，長城創(chuàng)債權(quán)直接拍賣處置手段，首次將民間資本引入不良資產(chǎn)處置市場……

　　時至今日，AMC不僅摸索、設(shè)計并啟用了一套特有的資產(chǎn)剝離、收購模式，而且創(chuàng)新了一系列資產(chǎn)處置方式方法和技術(shù)手段，取得了處置速度快、資產(chǎn)回收率高、社會效益好的綜合業(yè)績。

　　不過，AMC創(chuàng)新的努力并沒能使其往后的道路變得更加平坦。由于不良資產(chǎn)的"冰棍效應(yīng)"，壞賬擱置的時間越久越貶值。盡管四大AMC在不良資產(chǎn)處置過程中一直在與時間賽跑，但處置進度并不理想。

　　2004年，對AMC來說，是一個"結(jié)"。

　　這年，經(jīng)國務(wù)院批復(fù)，財政部推出了《資產(chǎn)管理公司目標(biāo)考核責(zé)任制方案》，即對資產(chǎn)管理公司實行"兩率"承包，并要求在2006年底前全部處置完畢1999年剝離的債權(quán)資產(chǎn)。這一方案，在某種程度上被AMC視為"生死契約"——因為只有過了這關(guān)，AMC才可向商業(yè)化轉(zhuǎn)型，否則即面臨關(guān)閉的命運。

　　當(dāng)時的各大媒體紛紛予以報道，而四家AMC高管與國家簽訂責(zé)任書之舉，亦被比作立"軍令狀"。

　　很快，長城10月18日在京宣布，將政策性債轉(zhuǎn)股以外的剩余1500億元資產(chǎn)整體打包，面向國內(nèi)外投資者一次性轉(zhuǎn)讓出售——這筆當(dāng)時國內(nèi)最大的不良資產(chǎn)交易，震驚了業(yè)內(nèi)。

　　為趕在規(guī)定期內(nèi)交出答卷，其他三家AMC亦千方百計加快處置步伐。截至2006年底，四家AMC累計處置政策性不良資產(chǎn)12102.82億元，累計回收現(xiàn)金2110億元，比國家核定目標(biāo)超收286億元，圓滿完成了國家下達的任務(wù)目標(biāo)。

　　然而，這并不是終結(jié)。據(jù)不完全統(tǒng)計，四家AMC10年來累計處置的不良資產(chǎn)已經(jīng)達到19000余億元，為國家回收現(xiàn)金4200余億元。

　　如果說，過去10年四家AMC更像是不良資產(chǎn)"回收站"的話，那么，如今AMC已廣泛涉足證券、金融租賃、保險、信托、期貨、投資、基金等行業(yè)，而未來隨著商業(yè)化轉(zhuǎn)型目標(biāo)的實現(xiàn)，AMC或?qū)⒊蔀槲覈�銀行業(yè)通向混業(yè)經(jīng)營的平臺。李嵐