從徐工事件到娃哈哈風波，跨國巨頭近兩年在中國市場頻頻引發(fā)爭議。而梳理每一個事件，我們都會發(fā)現(xiàn)似乎今天所有的變局早在布局階段就初露端倪，早在出手的那一刻跨國巨頭就已經(jīng)算計好了未來的變招。

　　本土企業(yè)家宗慶后在聲明，外資總裁范易謀也在聲明——進入7月，達能和娃哈哈的爭吵越來越像一場《羅生門》的故事，所有人都在自說自話，所有人都認定自己是對的。

　　在這一戲劇般發(fā)展的事件之外，另一個事實也許更值得人們?nèi)リP(guān)注：去年在全球市場贏利超過100億人民幣的達能集團，目前已持有大量中國飲料企業(yè)的股權(quán)，樂百氏、蒙牛、光明、匯源這些中國城市居民耳熟能詳?shù)娘嬃掀放贫加羞_能參股。

　　1987年就已經(jīng)進入中國市場的達能集團在20年間從來沒有停止在牛奶制品、純凈水這些它最熟悉領(lǐng)域的布局，當中國行業(yè)巨頭出現(xiàn)資金缺口時，達能總是及時出現(xiàn)搞掂股權(quán)合作事宜。

　　時過境遷，當初的布局很快就成了變局的前奏，絕對控股權(quán)于是便成為爭奪的重點。

　　股份——爭奪的最前沿

　　商人有商人的規(guī)矩，達能也好，凱雷也好，大部分跨國巨頭進入中國市場都是從設(shè)立辦事處開始，熟悉中國市場的規(guī)則。在管理學家看來，這是一個企業(yè)選位的階段，重要的不是經(jīng)營實業(yè)，而是找到應對新市場的辦法。

　　以達能為例，1987年進入中國以后，直到1994年才在上海與光明合資酸奶項目。但一旦發(fā)力，就迅速搶位。在長三角和珠三角這兩塊中國最具經(jīng)濟活力的板塊，達能頻頻出手，娃哈哈、樂百氏、光明、梅林正廣和、深圳益力等飲料企業(yè)在2000年之前，都開始有達能參股。2000年以后，達能又開始向中國北方進軍，參股匯源和蒙牛，進一步完成了在中國市場的整體布局。

　　在進入WTO五年后，中國很多行業(yè)都放開了對外資持股份額的限制。而對于控股權(quán)的爭奪，正是跨國企業(yè)最擅長的招數(shù)。像1997年前后，亞洲爆發(fā)金融危機，很多港資股份被迫轉(zhuǎn)賣，這給了跨國巨頭收購股份的好機會。達能也正是在這樣的關(guān)鍵時段，收購了原本屬于香港百富勤的股份，得到了在娃哈哈合資公司51%的絕對控股地位。

　　人才——布局的依托

　　對股權(quán)的布局是控制大方向，是爭奪行業(yè)的領(lǐng)導權(quán)。而能夠贏得未來市場上的競爭，還必須在吸引人才上加大力度。尤其是從事高科技產(chǎn)業(yè)的跨國巨頭，決不僅僅視中國為巨大的消費市場、成本低廉的制造基地，而是更看重中國豐富的人才資源。

　　微軟、谷歌、諾基亞等國際知名高科技公司紛紛在中國建立企業(yè)研究院，大量吸納優(yōu)秀的人才。以微軟為例，其人才布局已完全全球化，7萬員工有一半都來自美國之外，而營業(yè)收入的一半也來自美國之外。在中國，微軟一直加大吸納人才的力度，要把中國研發(fā)集團打造成美國以外最大的基礎(chǔ)研究、技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品開發(fā)的基地。據(jù)微軟亞洲研究院院長張亞勤透露，在未來三到五年，微軟中國研發(fā)部門將達到3000名全職人員，再加上5000~6000聘約人員的規(guī)模。

　　類似微軟這樣在中國爭奪人才的公司決不是少數(shù)。大量的出國培訓機會和良好的薪酬升值體系是跨國巨頭吸引人才的關(guān)鍵，而與知名大學合作也成為跨國巨頭人才計劃的重要部分。不過，隨著中資企業(yè)競爭能力的增強，很多在外企培養(yǎng)出來的人才也有所回流。對于人才的爭奪，中資企業(yè)正在扳回原有的劣勢。

　　像2004年收購IBM的PC部門的聯(lián)想集團，迅速從競爭對手戴爾電腦挖來了不少人才，新的首席執(zhí)行官阿梅里奧就來自戴爾，對老東家競爭策略的熟悉讓聯(lián)想很快在亞太市場有了更廣闊的天地。即使是微軟，其原總裁唐駿也被盛大集團的陳天橋挖角，成為盛大的新總裁。

　　中資——同樣也在拼布局

　　對于中資企業(yè)而言，吸引在外企中有著成熟國際運營經(jīng)驗的人才只是商戰(zhàn)布局中的一小步。困擾中國企業(yè)國際布局的不僅僅只是人才瓶頸、資金難題，還有大量的技術(shù)壁壘。對于中資企業(yè)而言，在市場布局上沒有什么先機，只能是從夾縫中尋找機會。

　　一方面，在外包生產(chǎn)、離岸支持不斷被跨國巨頭采納的情況下，很多大企業(yè)選擇出售部分業(yè)務環(huán)節(jié)，這就給了中國企業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈上游進軍的機會。這樣的機會，不僅僅屬于聯(lián)想、TCL這樣有著一定規(guī)模的企業(yè)，很多中資小企業(yè)也在為攻下國際市場謀劃布局。

　　像光產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的大連路明公司，2003年之前只擁有部分發(fā)光材料的專利，在發(fā)光芯片領(lǐng)域還和國際先進水平差距巨大。而以日本日亞、德國歐斯朗為代表的兩大核心技術(shù)陣營已經(jīng)開始跑馬圈地，收取較為昂貴的專利使用費。

　　當大連路明董事長肖志國在得知擁有部分發(fā)光芯片專利的美國AXT芯片公司即將出售的時候，就迅速做出決定，不惜代價收購這家美國公司。為了擊敗競爭對手，肖志國答應接納所有美國公司的員工，幾乎傾家蕩產(chǎn)般把一切都壓了上去。

　　這樣的冒險，事后證明是成功的。用肖志國自己的話說，“這次收購使路明減少了十年技術(shù)爬坡，如果路明要自行開發(fā)的話十年之內(nèi)我達不到這個結(jié)果；更難能可貴的是，通過這一次收購我獲得了30多項核心技術(shù)和專利，使得路明有資格能夠進入這個行業(yè)；再一個，通過這次收購，我獲得了一批優(yōu)秀的人才。”

　　商戰(zhàn)——贏家總是善算者

　　雖然有很多中國企業(yè)家已經(jīng)開始學會布局國際市場，懂得精確選位爭奪人才。但限于資金、管理以及經(jīng)驗上的差距，大部分中國企業(yè)在布局上還處于戰(zhàn)略防御階段，還沒有強大的實力發(fā)動進攻。

　　對中國企業(yè)而言，“與狼共舞”已經(jīng)有了一段時間，再也不能用經(jīng)驗不足做借口。長期以來，大量的新就業(yè)人口和迫切的資金需求，讓中國企業(yè)和相關(guān)主管部門在選擇和跨國巨頭合作時妥協(xié)太多，甚至讓很多中資企業(yè)抱怨外企在中國享受的是超國民待遇，跨國巨頭布局的成功是占了天時。

　　但無論是中資企業(yè)還是跨國巨頭，應對市場的布局策略拼的就是“算”，是商戰(zhàn)的謀略。我們可以看到，早在進入WTO之前，就有為數(shù)眾多的中國品牌在競爭下消沉死亡。而加入WTO以后，更多的中國品牌又在股權(quán)變革下歸屬了跨國巨頭。這樣的局面，不能不說是跨國企業(yè)在布局上占有巨大的優(yōu)勢。

　　隨著中國制造的崛起，中國企業(yè)正在迎來“以布局謀變局”的契機，如果說外企布局中國是贏在中國改革開放的天時，那現(xiàn)在崛起的中國經(jīng)濟也已經(jīng)為中國企業(yè)提供了地利與人和。商戰(zhàn)，贏家總是善算的人。(綦天正)

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