海爾集團(tuán)總裁楊綿綿其實(shí)一點(diǎn)都不“綿”。

　　“過去我們自己形容自己像一個(gè)游擊隊(duì)，這里打了個(gè)碉堡，嘩地吆喝一下，聽見聲音了。那里又端了個(gè)碉堡，又吆喝一下。如果要做一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的、世界的名牌，游擊戰(zhàn)術(shù)是不行的。要有一個(gè)全球的布局和架構(gòu)，打造世界一流名牌。”日前，全國(guó)人大代表、海爾集團(tuán)總裁楊綿綿接受《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》專訪時(shí)快人快語，果敢剛毅，還真頗有點(diǎn)“女游擊隊(duì)員”的風(fēng)格。

　　“我們有一個(gè)三年一千天的再造海爾計(jì)劃，把海爾的運(yùn)營(yíng)模式由簡(jiǎn)單賣單個(gè)產(chǎn)品，轉(zhuǎn)化成可以向大家提供一種美好的網(wǎng)絡(luò)生活方式。對(duì)海爾集團(tuán)整個(gè)企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型。”楊綿綿說。

　　“過去機(jī)會(huì)很多，尤其是國(guó)內(nèi)對(duì)海爾產(chǎn)品供不應(yīng)求的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)拍拍腦袋，我們做得比別人努力一些，就可以比別人有好的效果。現(xiàn)在，對(duì)海爾集團(tuán)進(jìn)行‘再造’，2000多個(gè)流程需要改變，組織架構(gòu)也要改變。”

　　楊綿綿沒有具體說明組織架構(gòu)如何改變。但據(jù)了解，海爾集團(tuán)董事局主席張瑞敏已經(jīng)自創(chuàng)了一個(gè)叫做“1+1+N”的組織架構(gòu)再造模式。他要求集團(tuán)各個(gè)本部以上部門都必須以“一名外部專家+一個(gè)本部長(zhǎng)+一個(gè)團(tuán)隊(duì)”模式配備人員。同時(shí)，海爾集團(tuán)還第一次高薪聘請(qǐng)了兩位國(guó)際著名咨詢公司的成員擔(dān)任海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官助理等職。

　　去年10月，海爾集團(tuán)延聘房地產(chǎn)界風(fēng)云人物盧鏗執(zhí)掌海爾地產(chǎn)。到11月，海爾地產(chǎn)就聯(lián)手浙江綠城以24億元人民幣的價(jià)格拿下了濟(jì)南全運(yùn)村項(xiàng)目，業(yè)務(wù)規(guī)模突飛猛進(jìn)。曾經(jīng)執(zhí)掌過海爾地產(chǎn)的楊綿綿顯然認(rèn)為海爾地產(chǎn)還可以有更大的作為。她對(duì)本報(bào)記者連稱：“海爾地產(chǎn)還不夠猛，還不夠猛。”

　　楊綿綿說，去年，海爾集團(tuán)的營(yíng)業(yè)收入達(dá)到1200億元，前年為1080億元。即使如此，海爾集團(tuán)的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)幅度也已經(jīng)比急速擴(kuò)張時(shí)期明顯放慢。

　　楊綿綿認(rèn)為，海爾集團(tuán)增長(zhǎng)速度放緩的重要原因是思維方式的重大轉(zhuǎn)變。“銷售收入是一個(gè)總數(shù)，現(xiàn)在講科學(xué)發(fā)展觀，不能再講總數(shù)了。去年的1200億元我們也要進(jìn)行分析，哪些是有效益的，哪些是有高效益的；哪些是節(jié)能的，哪些是不節(jié)能的。這樣就可以不斷優(yōu)化流程和結(jié)構(gòu)。”楊綿綿說。

　　“我們現(xiàn)在追求的是主流市場(chǎng)，不像過去那樣賣低檔貨、便宜貨。而進(jìn)入主流市場(chǎng)就要有主流市場(chǎng)的產(chǎn)品。這種產(chǎn)品技術(shù)整合的難度、進(jìn)入市場(chǎng)的速度也不是很快。”楊綿綿稱，“將低效益的產(chǎn)品放棄，此項(xiàng)工作一直在做。”

　　市場(chǎng)上對(duì)海爾集團(tuán)整體上市充滿預(yù)期，同時(shí)傳聞海爾集團(tuán)將把全部白電資產(chǎn)注入A股上市公司。“最近沒有什么(動(dòng)作)。”楊綿綿表示，但她旋即又笑稱：“資本市場(chǎng)的事情是不能亂說的，有也不能說，沒有也不能說。”（李攻）