即使在與法國達能的合資對峙中，宗慶后也從來沒有放棄過對權力的絕對控制和極為巧妙的運用。因此，當娃哈哈近幾年成為達能股價的“定海神針”，法國達能也不得不在每次宗慶后到達總部時，升起中國國旗表達自己的敬意。

　　1987年，42歲的宗慶后帶領兩名退休老師，依靠14萬元借款，創辦了娃哈哈公司的前身——杭州市上城區校辦企業經銷部。

　　20年來，當健力寶、樂百氏、旭日升……一個個曾經輝煌的名字在大浪淘沙中曇花一現，娃哈哈卻已經躋身世界前五大飲料公司。宗慶后說：“在中國人的地盤就要用自己的方式。”

　　“在國內已經沒有對手”

　　中國生產的可樂竟然要殺進碳酸飲料的故鄉——美國，2004年，當90噸非常可樂發往美國，即使曾經對“中國可樂”嗤之以鼻的可口可樂，也不得不承認娃哈哈這宗被論證為不可能的業務完成得漂亮。而在此之前，已經先后有七家“中國人的可樂”倒在與“兩樂”(可口可樂、百事可樂)相爭的戰場上。

　　但是，在經歷了和松下電器一樣，在模仿別人產品的基礎上改進，然后低價銷售的市場策略，并以此完成了原始積累后，宗慶后開始了向市場領跑者的蛻變。

　　記者：據說非常可樂曾經是你寄予厚望的產品之一，在可口可樂、百事可樂占領的市場，推出這個產品是不是一個冒險的決定？你認為，現在能說它成功了嗎？

　　宗：達能當時就不同意我們做可樂，其中也確實存在風險。可口可樂和百事可樂的市場主要是在城市，經過20多年，消費者已經接受他們，產生了習慣，如果在這個市場和他們硬碰硬，肯定沒有出路。

　　但是，當時我們分析，他們主要還在一級市場，沒有向農村市場延伸，而二三級市場我們的品牌比他更強，在農村是家喻戶曉。我們在下面還有很強勢的銷售網絡，成本比他低，效率比他高。現在你可以看到，在兩樂沒有設廠的省份，非常可樂都已經是市場第一。

　　不過，現在我倒認為沒有必要跟他在可樂上去競爭。可樂其實也是垃圾飲料，沒有再去擴大的必要。

　　記者：消費者對快速消費品總是喜新厭舊，娃哈哈怎么保持強勢的強勢和穩定的利潤？

　　宗：我們這個行業以前是產品同質化，最后拼的就是價格，價格越拼越低，原材料卻開始漲價。所以，我覺得一定要走差異化競爭的路。

　　沒有實力的時候，我們是跟進創新，做點低水平的創新，人家生產一種果奶，我們生產6種口味的果奶。樂百氏生產鈣奶，我們生產AD鈣奶，就是在樂百氏鈣奶的基礎上加了維生素A。有點實力以后，我們是引進創新，從國際上引進國內沒有的。現在全球經濟一體化了，出了一種產品，明天國內就會出現相同的，所以我們要自主創新，我們用了很多年培養科技力量。

　　可以說，今天自主的創新能力已經讓娃哈哈從惡性競爭里走了出來。通過新產品開發，我們去年利潤增長40%多，銷售增長30%多，“營養快線”一個產品，我們一年就能賣27億元。現在，我們的產品推出的時候，別人也跟進，但是沒有技術，跟也跟不好。

　　當然，自主創新需要大量資金，娃哈哈的現金流很好。萬一失敗也無所謂，無非利潤少了點。

　　記者：怎么評價娃哈哈在與可口可樂等跨國飲料上的競爭中所處的地位？

　　宗：娃哈哈的競爭對手主要是四大對手。可口可樂、百事可樂、康師傅和統一，都是境外的。除了這些跨國公司外，娃哈哈在境內可以說已經沒有對手。

　　但是，對于這些公司，我的感覺是他們怕我，我不怕他們。我們是土生土長的，了解本土的文化，工廠設備比他們在中國大陸的工廠還好，營銷網絡也比他們強。很多經銷商跟了我們很多年，我們可以像指揮下屬一樣指揮他們，他們也很服氣，為什么能這樣？就是因為他們獲利了。

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