即使在與法國達(dá)能的合資對峙中，宗慶后也從來沒有放棄過對權(quán)力的絕對控制和極為巧妙的運用。因此，當(dāng)娃哈哈近幾年成為達(dá)能股價的“定海神針”，法國達(dá)能也不得不在每次宗慶后到達(dá)總部時，升起中國國旗表達(dá)自己的敬意。
1987年，42歲的宗慶后帶領(lǐng)兩名退休老師，依靠14萬元借款，創(chuàng)辦了娃哈哈公司的前身——杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部。
20年來，當(dāng)健力寶、樂百氏、旭日升……一個個曾經(jīng)輝煌的名字在大浪淘沙中曇花一現(xiàn)，娃哈哈卻已經(jīng)躋身世界前五大飲料公司。宗慶后說：“在中國人的地盤就要用自己的方式。”
“在國內(nèi)已經(jīng)沒有對手”
中國生產(chǎn)的可樂竟然要殺進碳酸飲料的故鄉(xiāng)——美國，2004年，當(dāng)90噸非常可樂發(fā)往美國，即使曾經(jīng)對“中國可樂”嗤之以鼻的可口可樂，也不得不承認(rèn)娃哈哈這宗被論證為不可能的業(yè)務(wù)完成得漂亮。而在此之前，已經(jīng)先后有七家“中國人的可樂”倒在與“兩樂”(可口可樂、百事可樂)相爭的戰(zhàn)場上。
但是，在經(jīng)歷了和松下電器一樣，在模仿別人產(chǎn)品的基礎(chǔ)上改進，然后低價銷售的市場策略，并以此完成了原始積累后，宗慶后開始了向市場領(lǐng)跑者的蛻變。
記者：據(jù)說非常可樂曾經(jīng)是你寄予厚望的產(chǎn)品之一，在可口可樂、百事可樂占領(lǐng)的市場，推出這個產(chǎn)品是不是一個冒險的決定？你認(rèn)為，現(xiàn)在能說它成功了嗎？
宗：達(dá)能當(dāng)時就不同意我們做可樂，其中也確實存在風(fēng)險。可口可樂和百事可樂的市場主要是在城市，經(jīng)過20多年，消費者已經(jīng)接受他們，產(chǎn)生了習(xí)慣，如果在這個市場和他們硬碰硬，肯定沒有出路。
但是，當(dāng)時我們分析，他們主要還在一級市場，沒有向農(nóng)村市場延伸，而二三級市場我們的品牌比他更強，在農(nóng)村是家喻戶曉。我們在下面還有很強勢的銷售網(wǎng)絡(luò)，成本比他低，效率比他高。現(xiàn)在你可以看到，在兩樂沒有設(shè)廠的省份，非常可樂都已經(jīng)是市場第一。
不過，現(xiàn)在我倒認(rèn)為沒有必要跟他在可樂上去競爭。可樂其實也是垃圾飲料，沒有再去擴大的必要。
記者：消費者對快速消費品總是喜新厭舊，娃哈哈怎么保持強勢的強勢和穩(wěn)定的利潤？
宗：我們這個行業(yè)以前是產(chǎn)品同質(zhì)化，最后拼的就是價格，價格越拼越低，原材料卻開始漲價。所以，我覺得一定要走差異化競爭的路。
沒有實力的時候，我們是跟進創(chuàng)新，做點低水平的創(chuàng)新，人家生產(chǎn)一種果奶，我們生產(chǎn)6種口味的果奶。樂百氏生產(chǎn)鈣奶，我們生產(chǎn)AD鈣奶，就是在樂百氏鈣奶的基礎(chǔ)上加了維生素A。有點實力以后，我們是引進創(chuàng)新，從國際上引進國內(nèi)沒有的。現(xiàn)在全球經(jīng)濟一體化了，出了一種產(chǎn)品，明天國內(nèi)就會出現(xiàn)相同的，所以我們要自主創(chuàng)新，我們用了很多年培養(yǎng)科技力量。
可以說，今天自主的創(chuàng)新能力已經(jīng)讓娃哈哈從惡性競爭里走了出來。通過新產(chǎn)品開發(fā)，我們?nèi)ツ昀麧櫾鲩L40%多，銷售增長30%多，“營養(yǎng)快線”一個產(chǎn)品，我們一年就能賣27億元。現(xiàn)在，我們的產(chǎn)品推出的時候，別人也跟進，但是沒有技術(shù)，跟也跟不好。
當(dāng)然，自主創(chuàng)新需要大量資金，娃哈哈的現(xiàn)金流很好。萬一失敗也無所謂，無非利潤少了點。
記者：怎么評價娃哈哈在與可口可樂等跨國飲料上的競爭中所處的地位？
宗：娃哈哈的競爭對手主要是四大對手。可口可樂、百事可樂、康師傅和統(tǒng)一，都是境外的。除了這些跨國公司外，娃哈哈在境內(nèi)可以說已經(jīng)沒有對手。
但是，對于這些公司，我的感覺是他們怕我，我不怕他們。我們是土生土長的，了解本土的文化，工廠設(shè)備比他們在中國大陸的工廠還好，營銷網(wǎng)絡(luò)也比他們強。很多經(jīng)銷商跟了我們很多年，我們可以像指揮下屬一樣指揮他們，他們也很服氣，為什么能這樣？就是因為他們獲利了。
[1] [2] [3] [下一頁]
