盡管塔塔的成功并非印度民族企業(yè)發(fā)展的全貌，但至少代表了新生力量在一個發(fā)展中國家的崛起過程。值得思考的是，同為“金磚四國”之一的中國，卻很難找到一個像塔塔這樣的企業(yè)，原因究竟何在呢？

　　首先，印度塔塔集團已有百年歷史，因此相對來說，中國企業(yè)的崛起時間實在太短。尤其是在相對短的時間里，經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了巨大變化，中國企業(yè)未能做好內(nèi)部調(diào)整。

　　其次，在完成了專業(yè)化的發(fā)展階段后，印度的行業(yè)管理政策值得中國借鑒：鼓勵企業(yè)做大做專做強，之后立即走多元化發(fā)展道路。

　　第三，中國企業(yè)在戰(zhàn)略思路清晰度和企業(yè)國際化、并購整合的戰(zhàn)略執(zhí)行力上還不到位。塔塔幾乎每一步都是險棋，期間碰到很多困難，但是“多元化”一直是塔塔堅定不移的方向。同時，塔塔每次成功收購后，都會以最快的速度進行產(chǎn)業(yè)整合，這種執(zhí)行力也是很多中國企業(yè)所不具備的。

　　第四，印度對于民族品牌文化的包容和堅守令世人刮目相看。塔塔收購?fù)鈬�公司后，對外來文化兼收并蓄的精神，值得中國企業(yè)管理者思考。這種管理文化，甚至已經(jīng)為西方企業(yè)所吸收。

　　西方對印度的管理智慧非常重視：MBA不僅學(xué)習(xí)孫子兵法，也要學(xué)習(xí)“薄伽梵歌”(印度教的重要經(jīng)典與古印度的瑜珈典籍)，從中學(xué)習(xí)奉獻犧牲精神和一些崇高的品質(zhì)，用宗教式的熱情來從事管理。例如，百事可樂的女總裁因德拉·努伊等諸多極具創(chuàng)意的大師，其思想的自由與規(guī)范程度達到極高層次的平衡，對東西方文化理解、兼收并蓄達到巔峰。【作者】伊洛 安馨