事實上，溝通是企業(yè)海外并購后進(jìn)行國際化運作不得不面臨的課題，往往事關(guān)成敗。上汽收購雙龍股權(quán)后同工會屢屢發(fā)生矛盾，溝通不暢最終導(dǎo)致雙方?jīng)_突升級，合作難以為繼，為汽車企業(yè)海外并購提供了一個反面教材。

　　上汽集團(tuán)副總裁、上海通用汽車總經(jīng)理丁磊說，根據(jù)其20多年汽車從業(yè)經(jīng)驗以及與國外伙伴合作的經(jīng)驗，對不熟悉中國投資環(huán)境的人，他們會很不適應(yīng)，但如果雙方溝通及時有效，使他們對中國的國體、國情、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、文化環(huán)境、商業(yè)模式和商業(yè)理念有充分的認(rèn)識，就能使雙方能夠有效合作。

　　羅斯柴爾德銀行澳大利亞執(zhí)行主席特雷弗·C·羅威表示，缺乏溝通是中國海外并購成功的主要障礙。為了降低海外并購風(fēng)險，中國企業(yè)聘用了解當(dāng)?shù)厥袌龅母鞣N顧問團(tuán)隊至關(guān)重要。與被收購方、當(dāng)?shù)卣�府相關(guān)部門、媒體等利益相關(guān)方從一開始就保持著良好的溝通是吉利等中國企業(yè)成功進(jìn)行海外并購的一個重要因素。另外，以合資公司作為并購主體、較早聘用當(dāng)?shù)氐念檰枅F(tuán)隊、遵循當(dāng)?shù)胤�律法�?guī)和商業(yè)規(guī)范進(jìn)行運作、具有良好的公司治理架構(gòu)、能夠令人信服地闡明交易將給當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)帶來的好處等，也有助于中國企業(yè)順利實施海外并購。

　　文化關(guān)

　　各國企業(yè)的經(jīng)營理念和價值觀念并不相同。在跨國并購中，完美地處理好企業(yè)文化之間的沖突是并購項目成功的保證。中國鋁業(yè)公司總經(jīng)理熊維平認(rèn)為，東西方文化的沖突在并購中是最大的阻力。

　　另外，國外企業(yè)作為就業(yè)平臺，往往為所在地政府珍視。因此，除了追求利潤之外，發(fā)達(dá)國家的企業(yè)往往承擔(dān)著提供就業(yè)機會的義務(wù)。而能保留住就業(yè)崗位也經(jīng)常成為跨國并購協(xié)議中的必要內(nèi)容。在上汽雙龍案例中韓國工會對上汽的部分指責(zé)就是，上汽當(dāng)初承諾的部裁員與投入巨資都沒有做到。

　　中國的企業(yè)在海外成功尤其是在收購方面的成功案例不多。例如此前上汽收購雙龍以及騰中重工收購悍馬汽車都以失敗告終，所以對于海外汽車品牌收購而言，中國汽車企業(yè)還沒有成功的經(jīng)驗。中國企業(yè)的企業(yè)文化往往是集中化的，與外國公司的企業(yè)文化不容易銜接。

　　并購方與被并購方的企業(yè)理念不同，是并購方必須面對的棘手問題。現(xiàn)實情況往往十分復(fù)雜，需要依據(jù)不同的情況作出不同的選擇。日本的豐田公司當(dāng)初在美國市場擴(kuò)張之初，刻意將當(dāng)?shù)貑T工派往日本總部學(xué)習(xí)，向他們灌輸豐田的企業(yè)文化，幫助其理解其精益生產(chǎn)方式，為其在美國市場的成長打下堅實基礎(chǔ)。塔塔公司收購路虎和捷豹之后充分認(rèn)識到兩個品牌同自身定位的不同之處，放手讓其獨立運作，最終兩個品牌經(jīng)營都開始好轉(zhuǎn)，也贏得了被收購方以及當(dāng)?shù)孛癖姷男判�，這也是一個充分尊重文化差異最終獲得成功的典范。

　　沃爾沃集團(tuán)高級副總裁潘偉博表示，海外并購有機遇也有挑戰(zhàn)，企業(yè)文化帶來的挑戰(zhàn)比技術(shù)方面的挑戰(zhàn)更大。沃爾沃品牌是一個強勢品牌，品牌精髓包括三個方面，即品質(zhì)、安全和環(huán)�！，F(xiàn)在吉利從福特手中接牌，相信吉利對于沃爾沃轎車的品牌價值認(rèn)識得比較透徹，并對與吉利進(jìn)行合作仍有充分的信心。

　　然而，中國社會科學(xué)院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所工業(yè)發(fā)展室研究員趙英認(rèn)為，文化方面的整合是最難的。吉利是一個沒有合資經(jīng)歷的公司，與上汽還不一樣。上汽和通用在國內(nèi)已經(jīng)磨合很長時間，對外國經(jīng)營理念、經(jīng)營方式比較熟悉，而吉利本身是很本土化、很草根的企業(yè)。因此，吉利要摸索一個適合沃爾沃的管理方式，還是比較難的。(侯雪靜 饒博 鄧伽)