中國發展高層論壇2008年會近日在北京召開，在周六的論壇上，“海外并購”議題成為一大熱點。工行董事長姜建清、中行董事長郭樹清均認為，中資行要從自身發展戰略出發考慮是否要進行海外并購，一定要看準時機。姜建清強調并購的成功只是成功的第一步，要確保購并和整合兩個階段都能取得成功。匯豐銀行董事長葛霖也表示并購需符合公司的發展戰略，并購后的整合亦是一個挑戰。

　　姜建清：三項舉措應對跨國并購挑戰

　　中國工商銀行董事長姜建清在出席中國發展高層論壇2008年會時指出，銀行業海外并購面臨市場環境、人才培訓、信息集中以及文化協調等諸多挑戰，對此，他建議中資行一定要在把握好購并時機和定價、確保購并和整合兩階段都成功以及有明確的發展目標和戰略等三個方面做好應對。

　　姜建清指出，在經濟全球化迅猛發展的今天，國際化戰略已經成為金融全球化發展的迫切要求。他繼而從服務與客戶國際化、新業務增長點、分散風險、戰略轉型需要以及股指優勢等五個方面分析了中資銀行在完成改制上市、實力大增之后開展國際化布局的必要性，并預計海外并購將成為中資銀行未來幾十年內經常面對的詞匯。

　　不過他同時也指出，海外并購面臨諸多風險。首先是國際市場環境，如目前次貸危機仍在蔓延，底部難以估計；其次是跨國經營中帶來很多新約束，如跨國信息集中、貿易保護主義等等。此外還有國際化人才培訓、員工激勵以及文化整合等等。

　　對于上述風險，姜建清建議可從三方面著手應對。“首先，要確定購并的時機和定價。應該在最合適的時間、地點以合適的價格來出手”，他說。但他也承認，由于并購中存在像業務發展潛力、市場地位諸多難以估值的因素，準確定價并非易事。同時，雖說應一般在市場不景氣時介入并購，但此時，潛在的投資者也常會由于對預期不看好而放棄機會，購并難以得到董事會和股東的支持。

　　其次，姜建清建議要確保購并和整合兩個階段都能取得成功。他表示，很大比例的失敗都是由于整合失敗導致的，購并價值的目標實現是一個艱難的、漫長的過程，要把更大的精力放到整合上，并購的成功只是成功的第一步。

　　他最后還強調，并購者要有明確的發展目標和發展戰略。他說，商業銀行不是專屬財務投資的機構，一定要考慮并購的戰略，不是便宜貨就買。

　　郭樹清：海外并購首先要看業務發展需要

　　中國建設銀行董事長郭樹清在中國發展高層論壇2008年會上指出，與中國目前官民共計約兩萬億美元的外匯資產相比，中國在海外的投資還遠不成比例，在全球化的今天，中國的銀行亟需與其客戶一起加快走出去步伐。不過銀行業開展海外并購不能貪求規模擴大，首先還要看自身業務發展需要，并看準時機和仔細評估風險。

　　郭樹清說，建行2006年在成功收購美國銀行(亞洲)之后，在過去一年曾做了大約26項的并購專項研究，但一例也未實施，最主要原因還是覺得風險太多。“不是匯率的風險，就是利率的風險，要不就是整合的風險。當然還有被收購對象所在國家不太友好，不給我們提供收購的便利條件等等。”他說。

　　他強調稱，海外并購最重要的要看是否是業務發展的需要，特別是主營業務的需要，能否為自身帶來核心競爭力，給市場和消費者增加福利，而非簡單的貪圖規模擴大、制造市場影響以及新聞媒體效果。

　　他還表示，要對現代國際跨國并購里“控制”這個概念進行研究，并稱不主張一開始就去國外直接控制或者經營什么企業或者行業。“我們肯定一開始就是地方化的，管理團隊肯定是當地化的。”郭樹清說。

　　他還建議在并購中要加強各方之間的溝通和理解。并呼吁有關國家，特別是發達國家，能否對中國的公司和銀行的海外并購活動的態度更積極一點，或至少中立一點。“我想，這樣對推動經濟全球化，推動效率的提高，推動整個全球經濟和社會的福利都有好處。”他說。

　　葛霖：充分估算并購后整合成本

　　“通常情況，收購方會低估整合所需要的時間，以及這個過程給公司帶來的影響。整個整合的成本往往要比預算的成本高兩倍以上。”在上周六舉行的中國發展高層論壇2008年會上，匯豐銀行董事長葛霖在闡述海外并購的問題時如是表示。

　　在他看來，除了并購符合公司的基本戰略，并能為其帶來高附加值外，對并購后整合的充分估計亦相當重要。他認為，收購方需正確理解收購的這些業務，并對此進行一種合適的監督和整合。“這是一個基本的不成文的規矩，也是在并購中非常重要的一個條件。”他說。

　　整合不僅來自于機構、業務、系統等方面，還有人群和文化方面的契合。葛霖表示，人是在并購過程中最重要的資產，但被收購的機構及其員工、所在社區，會給收購方帶來一些管理上的挑戰，收購方需對此給予足夠的重視，并保證整體品牌會因并購得到增強，而非受到并購的負面影響。

　　他還指出，“有些收購，盡管收購的企業很好，但是付出的成本太高，往往要花很多年的時間，才能把股東的價值損失挽回回來。”因此，他建議，收購方要仔細評估收購的成本，要力爭使被收購方和收購方的股東能夠同時受益。(謝曉冬)