4月，樓市剛剛經歷了一次政策調控，房地產市場形勢急轉直下，許多開發商頓時手足無措。郁悶、糾結、如坐針氈……當市場混沌不明的時候，一部分房地產企業習慣性地開始怨天尤人，另一部分則坐等“救援”。身處相同的市場環境，這時候，綠城在做什么？濱江在做什么？萬科、保利、中海又在做什么？那些經歷了多次調控但依然活躍在市場上的企業，如金都、坤和、錢江、大華、宋都、昆侖、金成、新明、遠洋、金地、商博，他們有什么“秘訣”？

　　為什么有的企業總能“踩在點子上”

　　每次調控中市場都有機會

　　這段時間，濱江房產從高管到保安都忙得馬不停蹄，忙什么？“新城時代廣場馬上交付了，萬家星城要推二期房源，物業公司也在進行技術培訓和比賽。”濱江房產副總經理朱立東說，濱江已不是第一次經歷調控，“我們有自己的開發節奏。”

　　從某種程度上說，濱江就是一家在調控中成長起來的房地產企業。金色海岸一天賣出7.6億元銷售額的時候是2005年，樓市正在宏觀調整中；金色藍庭、陽光海岸銷售的時候是2008年，又是宏觀調控。但，偏偏也是這幾個樓盤，在這幾次調控中，樹立了濱江品牌，奠定了濱江房產在行業內的地位。

　　很多開發商羨慕濱江房產董事長戚金興，覺得他“運氣好”，“點子準”。“我們只是追求集團綜合利益的最大化，而不強調單個項目的利益最大化。”每次采訪，戚金興這句話從沒變過，這是他的堅持。在他看來，通過“捂盤”來提高一個項目的盈利水平，最后只會得不償失，濱江曾經做過測算，其旗下項目平均比周邊同期開發樓盤的銷售速度快1.3倍。這種“短平快”的銷售模式，不僅提高了運營效率，而且提高了公司抵御周期波動風險的能力。

　　在大華房產總經理羅丙洋看來，市場調控正是增加公司土地儲備的好機會。“我們絕對不拿高價地。”羅丙洋說，這是大華一貫堅持的原則。原本土地規模800多畝的西溪風情，在這樣的原則之下逐漸擴張到了1500多畝。“其實新增土地基本上是2009年年初談下來的，價格不算高。”抓住了這次機會，大華至少3年不必為土地發愁。

　　“越是調控期，越是擴張的機會。”昆侖置業年輕的董事長葉健表達了這樣的觀點。從水印城到昆侖公館，昆侖不但完成了產品的一次突破，更是完成了品牌形象的一次升級。現在，昆侖把目標放得更遠，那就是成為一家區域型的品牌公司。

　　為什么有的企業總能走得更快

　　每次調控后都要梳理發展脈絡

　　成立16年，經歷4次宏觀調控，綠城從一家地方房企發展全國性房地產企業，這一路走得并不平順。有太多人在關注它，帶著各種各樣的心思。“綠城一舉一動都是新聞。”綠城集團執行總經理曹舟南開玩笑說，因為太多人想聽聽綠城會怎么說，所以他們只好除了產品什么也不說。

　　說什么不重要，“做什么”以及“做成什么樣”才是一家企業在創業之初就必須回答的問題，也是在成長歷程中需要不斷思考的問題，然而總是有人在做的過程中逐漸迷失或放棄最初的目標。我不知道綠城有沒有迷惘過，但至少他們從沒有放棄過，比如堅持品質至上。從桂花城開始，綠城每完成一個項目，同期完成的還有一本項目批判，最初是13頁的《桂花城批判與反思》，然后有了綠城版的ISO9000工程質量標準，2007年衍生成一套《成熟產品系列復制標準》，每一冊差不多有半本《辭海》那么厚，圖文并茂、巨細靡遺，就是專業人員也要進行小班化培訓才能掌握。把產品“做成什么樣”，綠城從上到下都很清楚。

　　無論經歷幾次波動，綠城的戰略指導思想從來都沒有改變——房地產的本質是為人們營造理想狀態下的生活。所以在堅持品質的同時，2006年宏觀調控之后，綠城內部開始醞釀“天使計劃”，這份計劃最初只與健康服務有關，完善了一年多，2007年正式定名為“園區生活服務體系”，包含了健康服務、文化教育服務以及生活服務三大系統，整合了綠城旗下所有資源。綠城首次提出“園區生活服務體系”時，一度被認為是概念炒作，首個試點項目綠城藍庭更被誤認為是一個老年公寓項目。而如今，“園區生活服務體系”已經在綠城旗下多個項目中推廣，成為與綠城產品硬件相配套的“軟件”，成為其應對市場波動又一項“絕技”。

　　錢江房產和宋都房產的風格一向穩健，但這并不防礙他們和綠城一樣，也在快速成長。做成功一個項目再拿一個項目，不會因為資金缺乏而苦惱，這是錢江房產的特點。但因此，也給了他們很多思考和提煉的時機。彩虹城在規劃之初，是打造一個面向城市高端白領的中產社區。但社會精英們的涌入，高端需求的產生讓他們開始嘗試走個性化的精品路線。2009年彩虹豪庭開盤之初，還是市場走勢尚不明朗時，但彩虹豪庭以精細化的產品使錢江房產成功步入了高端產品開發商行列。

　　在樓市調控中更好地理清企業發展的思路，這是一些房企能成為常青樹的原因所在。“房地產行業是個綜合性的行業，與宏觀經濟及金融政策都有較大的關聯性。因此，房價大漲大跌都不合適，理想化的狀態是平穩上漲。”金都集團總裁吳忠泉說。從1994年起步至今，16年房地產風起云涌得來的經驗告訴他，要在“專業構筑品質生活”、“科技引領人居未來”的開發理念上走下去。

　　為什么有的企業總能站得更穩

　　每次調控都是一次組織重建

　　因為“六月份全國統一降價”的傳聞，萬科再次備受矚目。萬科總裁郁亮否認了這則傳聞，并在近日接受采訪時，闡述了萬科應對市場變化的真實策略，歸納起來只有兩個字——重建。

　　“這次調控不是嚴厲打擊的開始，而是重新建設的開始，市場格局重新變化，行業發展趨勢也將發生變化，發展商必須主動配合這種趨勢。”郁亮說，萬科對這次調控的解讀不是“拐點”，而是整個行業健康發展的新開端。

　　看好這次“重建”機會不只是萬科，在杭州曾與萬科有過項目合作的坤和房產同樣表示，經過這次的市場調整，接下去將會是一個很好的重建機會。“所謂‘物極必反’，市場行情大漲未必就是好事。”坤和建設集團總裁王慧敏直言不諱，他說，公司有意在今年拿新地塊，擴大開發規模。

　　新明半島將今年定為品牌建設年，或者可以稱為品牌重建。因為新明半島最初被人們認識是由于這個項目的開發團隊出自以產品精致著稱的星河灣，所以購房者對新明半島的品牌認知很模糊，這對一個希望立足杭州、長久發展的企業來說自然是不利的。

　　還有想借市場洗牌的機會重建“人才庫”的。“今年我們已經招了不少崗位的適合人才。”大華房產總經理羅丙洋說，每次調控總有一些房地產企業縮小規模或被淘汰，從而引起人才流動，這對其他企業來說正是機會。

　　從企業經營的角度來說，重建的目的自然是謀求調控結束以后，在市場競爭中占據更佳位置。恒大地產最新的動作是與200多家一線品牌供應商結盟，通過產業鏈資源的整合來保障其精品戰略能在宏觀調控周期中拉開與同行之間的距離——看，這就是恒大的野心，它要重建的不是內部構架，而是行業地位。

　　在宏觀調控背景下，很多房地產企業避談“重建”，在他們看來“重建”就是承認失敗，真的是這樣嗎？的確，市場波動，所有房地產企業都感覺到壓力，但如果我們把眼光放遠一些，格局再大一點，不破不立，重建，何嘗不是給自己一次彎道超車的機會。本報記者 詹麗華