2009年3月，綠地集團與上海市嘉定區簽署戰略合作協議，將參與嘉定新城現代服務業綜合項目、江橋老鎮改造、軌道交通站點及周邊大型社區等五大項目的建設。總占地面積約1050畝，總建筑面積約150萬平方米，總投資約100億元。

　　6月24日，綠地集團進軍陜西省延安市，擬投資參與延安新城大型現代服務業綜合項目的建設。項目總占地面積約3800畝，總建筑面積270萬平方米，總投資約70億元。

　　7月11日，綠地集團再下一城，入駐西安浐灞生態區，擬建占地約4000畝的綠地雁鳴湖生態城，總投資280億元。

　　11月17日，綠地集團在河北香河打造的華北民用進口商品貿易區項目正式啟動，總建筑面積約600萬平方米，總投資300億元……

　　在眾多開發商捉襟見肘，為大盤運作沾沾自喜之際，綠地集團先行一步開啟中國城市運營新模式。

　　傳統城市運營，即常見的城市區域內的大盤運作模式，僅僅局限于建立大型住宅社區。大盤運作漫長的開發周期，往往導致社區配套不完善，業主的交通、時間成本大幅增加。更不乏有些盤，甚至在業主入住多年后，仍無法完善其相關配套設施，"睡城"一說在全國各大城市已屢見不鮮。

　　而綠地集團的城市運營之道，往往投入重兵先行啟動產業。這種城市運營模式，帶動的不僅是住宅銷售，還能實現城市可持續發展；獲利的不僅是企業，還有政府、商家及民眾，可實現多方共贏。

　　中國城市運營邁入2.0時代

　　產業先行

　　與中國眾多的房地產巨頭不同，作為中國綜合房地產領軍企業，綠地集團身處中國最具國際化大都市氣質和氛圍的上海，從先天骨子里就洋溢著國際流行潮流的神韻。國際化的視野，決定綠地在全國范圍內的布局，注定不可能小打小鬧，而是一場場貨真價實的"造城"運動。

　　房地產業作為綠地集團的核心產業，從一開始就決定了它非凡的眼界與宏愿雄心。秉承"造城先造市、立案先立業"的態度，以一座城帶動一個區域的發展。以一座大型城市綜合體，造就一個城市商業核心圈，為業主提供時尚現代的都市生活模本，也讓城市價值得到可持續發展。

　　綠地集團，已經不再是一個簡單的房產開發者，而是一個具有超級城市運營能力、富有國際視野、胸懷天下，比肩世界的國際都市時尚生活的引領者。綠地集團在各大城市所打造的項目，也往往成為該城市的全新地標。

　　比如在綠地集團全國擴張的第一站江西南昌，南昌綠地中央廣場項目被南昌市政府列為"一號工程"，有江西"地王"之稱。南昌媒體認為，該項目建成后將成為南昌市未來政務、商業、文化、藝術都市核心區，是南昌城市天際線及首屈一指的新地標，將對江西城市建設水平和規模能級提升以及現代服務業發展起到標桿和示范效應。

　　如果說地標性建筑非綠地獨有，還有一定區域局限性，那產業先行就是綠地集團獨一無二的城市運營模式。在西安浐灞生態區，綠地啟動的是雁鳴湖生態產業；而在河北香河，綠地啟動的則是進口商品貿易。而近鄰京城的天津薊縣，綠地開發的盤龍谷項目，也是以文化產業破局搶占整個華北房地產市場。

　　產業先行在帶動城市發展的同時，項目銷售也獲得空前成功。作為華北民用進口商品貿易區啟動區的我家公坊，2008年11月首期推出一周內即告售罄，后續房源入市以來也一直保持旺盛的熱銷態勢。而更重要的是，綠地集團頻頻成功的產業化城市運營，為其贏取了眾多地方政府的信賴，后期開發及品牌口碑得以持久堅挺。

　　政府與房企跳"雙人舞"

　　綠地集團能順利在全國范圍內鋪開產業化城市運營之道，得利于其17年來始終堅持的特有企業理念，其他房企巨頭難以復制。

　　城市建設和管理，傳統上屬于政府的管理職能范圍，因其成本大、消費非排他性等成為政府為公眾提供的公共產品之一。然而，近年來，對公共資金的競爭性需求和預算，迫使政府同樣要考慮每一備選方案或投資項目的社會效益和成本問題。一方面，人口增長和經濟發展，使公眾對公共服務和基礎設施的需求激增，交通、能源、市政設施、學校、醫院等的新建和建成后運營維護等問題，成為困擾政府的難題；另一方面，相對于巨大的資金需求，政府預算相對減少；運用先進的新技術對城市進行開發和運營也對政府提出挑戰。

　　與此同時，從一些大型的房地產項目運營實例中可以看到，一些大型開發商對資金的運營和管理遵循效率原則，且具有項目管理經驗，在激烈的市場競爭中形成企業的核心資源和核心能力，顯示出一定的優勢。但是，這種優勢也只能發揮在單個的項目運營上，由于進入壁壘高，這些房地產開發企業很難參與到整體的城市規劃和運營的層面。

　　因此，城市運營單一依靠房地產企業，或者只靠地方政府，是難以實施下去的，必須是政府與房企跳"雙人舞"。

　　而企業的是商品市場的產物，追逐利潤是所有企業的最終目的。而政府卻是職能性的，城市建設與管理是政府必須向公眾完善的職能。因此，在城市運營中，房企如何與政府取得一致的發展需求及目的，成為眾多房企難以破題的關鍵。

　　綠地集團在這方面具備天然的優勢。首先，綠地集團的國有背景，令其更容易取得政府的信任。其次，綠地掌門人張玉良體制內的任職經歷，也讓綠地比其他企業更容易明白地方政府的真實需求。再有就是，綠地集團17年來一直堅持的"為政府做事"的企業宗旨，在各地城市運營中已顯成效，早已在地方政府中先入為主。

　　與此同時，綠地成立17年來一直致力參與到回饋社會的公益事業之中。在企業迅速壯大成熟的同時，綠地集團始終堅持"營造美好生活"的企業宗旨和"和諧綠地、共建共享"的發展理念，積極履行社會責任。除無償投資4億多元在上海建成了一批城市標志性公共綠地外，在慈善、公益、擁軍等事業上累計向全國各界捐贈了6.3億多元，營造了出色的社會信譽，樹立了良好的企業形象。

　　多元化發展

　　隨著地產品牌企業加緊向全國擴張步伐，地域板塊間的差異化競爭也愈演愈烈，城市運營由此成為許多城市謀求后發先制的"利器"。

　　但"城市運營"這一概念的提出者王志綱認為，經營好一個城市的首要條件是必須給這座城市一個"魂"，即挖掘出這個城市的文化底蘊，然后根據"魂"演繹出一套清晰的空間布局和規劃設計建議書，之后才是規劃、演繹這個城市。而如果找不到這個城市之"魂"，城市運營商就只能是"以卵擊石"。

　　綠地集團與政府的良好的合作關系，在多元化發展及"為政府做事"的企業理念驅使下，綠地對城市"魂"的了解與領悟，自非尋常開發商可以企及。可以說，綠地在進入一座城市之初，就早已對當地市場環境與發展方向有著清晰的認識。據了解，甚至有些地方政府，不惜降低條件邀請綠地入駐，這更使得綠地獲得土地的成本低于其他房企。

　　而海派文化兼容并蓄的特征，也讓綠地更為容易的與當地文化嫁接，從而能迅速在異地搶占市場。在綠地良好的口碑品牌傳播中，綠地的城市運營之道，取得越來越多的地方政府認可。綠地集團的發展，如滾雪球一般越滾越大、越滾越快。

　　綠地集團多元化企業發展模式，企業視野與思維遠超尋常房企。經過多年來的滲透與發展，綠地在城市運營所涉及方方面面均已駕輕就熟。沃爾瑪、家樂福、易買得、麥當勞、星巴克等世界知名零售、餐飲品牌，在綠地集團多方共贏的城市運營道路中獲利匪淺，與綠地建立了良好的合作關系。同時，綠地還聯袂洲際、萬豪、喜達屋等世界豪華酒店品牌，并與百聯集團、上影集團、吉盛偉邦、美格菲等國內一線品牌企業建立了廣泛的戰略合作聯盟和商業合作伙伴關系……"綠地"不僅成為世界巨頭于中國現今經濟文化在中國的集大成者，并且已成為中國城市運營商的絕對象征和代言人。(文/李逸)