“差異化”讓保險業“做大蛋糕”

　　在過去12個月內，中國平安北京市場資深客戶經理人趙小東實現了個險標準保費750萬元的業績，然而，借助中國平安的綜合金融平臺，750萬元的個險標準保費業績，只是“冰山一角”：此

　　前的12個月內，趙小東為中國平安“綜合開拓”了10余名證券客戶，這些客戶在平安證券的交易量超過了4億元、存在平安信托名下的資產近千萬元、平安養老名下的年金業務近300萬元、擁有平安銀行數百張信用卡。

　　“這些客戶的綜合理財規劃中，保險只是一個部分，今天的壽險營銷員如果只懂得壽險，無法滿足客戶的一攬子理財需求，不可能提供全方位、最大化的金融服務，但在10年前，這是一件不可思議的事情，我們僅僅銷售個險產品就足矣。”14年前從副主任醫師崗位轉戰壽險營銷市場的趙小東對記者坦言，隨著改革開放的逐步深入，是市場化經濟催生了消費者的綜合化理財需求，傳統意義的保險營銷員，如今需要熟悉各類金融工具，并運用這些工具對個人金融性資產提供合理配置的建議和方案。而中國平安，恰恰為她提供了這樣一個平臺。

　　從中國平安走出的“金控模式”，到泰康人壽秉持的“深耕壽險”戰略；從中國人壽堅守的“城鄉并重”，到諸多險商開辟的“藍海戰略”；從眾多公司沿襲的“現金分紅”模式，到新華保險領銜的“保額分紅”思路，保險業作為一個新興的金融行業，正逐步擺脫經營模式及產品、服務的“同質化”，差異化發展已經萌芽、生長。

　　經營差異化：“做大蛋糕”和“分割市場”

　　傳聞在成為現實之前，往往比現實更具有“殺傷力”。

　　“保監會近期可能批準近20家保險公司的成立申請。”從若干家壽險公司高管口中記者獲悉此傳聞，這些高管們言辭之間，多的是一份憂慮和壓力——競爭對手驟增的傳聞，讓這個原本就有些“躁動不安”的市場，平添了焦慮的情緒。

　　“和企業同志交談過程中，有的同志感到新公司不能再批了，理由是現在競爭太激烈了，企業生存很困難，但我覺得，這只是看到了一面，并沒有看到真正的市場本質，現在市場空間太大了。”就在此前召開的中國保險學會2010年學術年會上，保監會主席吳定富如是直言。

　　他特別補充說，如今審議新企業時，針對區域性公司，首先會限制其“只能在本省范圍內經營幾年”，其次強調“有自身的特點”，盡量從一開始就避免形成同質化的模式。

　　當前120多家法人機構中，不乏經營模式的同質化傾向，但市場已逐步顯現出差異化的經營趨勢。

　　在“金控道路”上一枝獨秀的中國平安，10余年精心打造的綜合金融平臺，已經逐步顯現出成果：2009年年報顯示，中國平安產險保費收入的14.5%、新發信用卡的56.5%、新增銀行公司業務存款的10.4%均來自交叉銷售。

　　自2007年起，中國人壽從“主業特強、適度多元”的定位轉向“打造國際頂級保險金融集團”的戰略目標，除壽險及投資業務外，目前產險、養老金業務早已上馬——做大做強保險主業，成為中國人壽，乃至中國人保的經營思路。

　　率先試水保險業首個養老社區不動產投資的泰康人壽，則明確提出了“深耕壽險產業鏈”的口號，專注于壽險業務以及有助于延伸壽險產業鏈的服務項目；類似于華泰人壽這樣的中小型或中外合資保險企業，除據守一線城市外，則明確表態將定位于二、三線城市，從市場縫隙中尋求發展空間。

　　“隨著保險市場逐步走向成熟，依靠營銷層面的價格競爭，已不能適應行業發展需要，必須通過拓展競爭領域、提高競爭層次、豐富競爭內容，來實現行業的可持續發展。”吳定富說，現在保險公司在增加，市場規模也在擴大，但真正滿足人民群眾需要的還不多，蛋糕并沒有做大，多是在分割市場，因此要提高經營差異化的水平，通過不同的市場定位和管理模式，來拓展保險業的發展空間。

　　產品同質化：規模和價值的博弈

　　一場自上而下席卷全行業的“調結構”，讓保險業開始將業務價值置于與保費規模同等重要的“天平”上，在這場規模、價值的博弈中，監管者倡導的價值取向，起到了決定性的作用。

　　數字顯示，深入推進結構轉型的2009年，壽險全行業保費增速為10%，遠低于2008年50%的增長速度；堅守這一轉型策略的中國人壽、中國太保等壽險巨頭，月度保費增速一度出現負增長，今年以來保費增速依然放緩，如中國太保個險新單保費4月份出現較大幅度下滑，中國人壽營銷10年期以上期繳業務的結果，亦導致新單增速放緩。

　　當然，中國人壽2009年幾乎全年主推10年繳費期期繳產品的另一項成果，是新單期繳保費占新單期繳總保費比例的大幅提高，并實現一年新單業務價值近30%的增長速度。

　　在這場博弈中，中小型法人機構往往在成立之初既采納主流的價值導向，在價值導向的考核體系下，以差異化的產品策略、渠道策略、區域定位來贏得規模，在他們看來，規模是自身實現“扭虧為盈”目標的必要前提之一；同樣對于壽險巨頭而言，既有的技術優勢、品牌優勢、資源優勢、服務平臺等，有助于自身堅守并擴大市場份額，在改善業務品質的同時，規模亦是檢測自身經營成果的一項重要指標。

　　“結構調整并不是目的，只是一個統計的結果，能夠說明一些問題，這不應是企業發展的目標，我們要根據不同時期的市場變化，適時調整經營策略，保持一定程度的靈活性，當發展則發展，當快則快。”在華泰人壽董事長王梓木看來，管理成本低、經營效益好的業務，未必和哪一條渠道有必然聯系，即使在銀保渠道，也可以經營有效益的業務。

　　是看重規模，還是看重品質，或者兩者并重？在行業發展的初級階段，各類市場主體都希望以豐富的產品線應對競爭格局，由此帶來了保險產品的同質化現象，但隨市場的成熟和企業對保險需求的細分，差異化的產品策略正在顯現：以中國人壽、新華保險為首的保險商，將分紅險確定為企業的主力品種，著重打出“保障牌”；中國平安從以萬能險為重心，正轉向萬能、分紅并重，在突出保障功能的同時，更愿意兼顧消費者的理財需求，綜合金融平臺的搭建，更極大提升了平安滿足這一消費需求的能力；專注于“深耕壽險產業鏈”的泰康人壽，則明顯打出了保險保障的“家庭牌”，創造性提出“一張保單保全家”的消費理念；太平人壽專為少兒群體開發防范白血病風險的保險計劃，保障重點進一步明確；華夏人壽則提出重疾險的“二次賠付”理念，以實現保障功能的最大化；華泰人壽專門針對家政人員流動性大的特點開發相適應的保障計劃，等等。

　　吳定富指出，“提高保險產品的差異化水平，要著眼于經濟社會發展和人民群眾生產、生活對保險業的廣泛需求，通過提升風險管理技術，不斷培育新的業務增長點。”

　　顯然，“廣泛需求”的全新定義，與“做大蛋糕”而非“分割市場”的監管要義相契合。與此同時，在保險產品易于同質化的背景下，服務水平的差異化提上了議事日程，推動企業從以產品為中心轉變為以客戶為中心，優化服務流程，規范服務標準，提高服務效益，以此確立競爭優勢。記者 方華