“差異化”讓保險業(yè)“做大蛋糕”

　　在過去12個月內(nèi)，中國平安北京市場資深客戶經(jīng)理人趙小東實現(xiàn)了個險標準保費750萬元的業(yè)績，然而，借助中國平安的綜合金融平臺，750萬元的個險標準保費業(yè)績，只是“冰山一角”：此

　　前的12個月內(nèi)，趙小東為中國平安“綜合開拓”了10余名證券客戶，這些客戶在平安證券的交易量超過了4億元、存在平安信托名下的資產(chǎn)近千萬元、平安養(yǎng)老名下的年金業(yè)務(wù)近300萬元、擁有平安銀行數(shù)百張信用卡。

　　“這些客戶的綜合理財規(guī)劃中，保險只是一個部分，今天的壽險營銷員如果只懂得壽險，無法滿足客戶的一攬子理財需求，不可能提供全方位、最大化的金融服務(wù)，但在10年前，這是一件不可思議的事情，我們僅僅銷售個險產(chǎn)品就足矣。”14年前從副主任醫(yī)師崗位轉(zhuǎn)戰(zhàn)壽險營銷市場的趙小東對記者坦言，隨著改革開放的逐步深入，是市場化經(jīng)濟催生了消費者的綜合化理財需求，傳統(tǒng)意義的保險營銷員，如今需要熟悉各類金融工具，并運用這些工具對個人金融性資產(chǎn)提供合理配置的建議和方案。而中國平安，恰恰為她提供了這樣一個平臺。

　　從中國平安走出的“金控模式”，到泰康人壽秉持的“深耕壽險”戰(zhàn)略；從中國人壽堅守的“城鄉(xiāng)并重”，到諸多險商開辟的“藍海戰(zhàn)略”；從眾多公司沿襲的“現(xiàn)金分紅”模式，到新華保險領(lǐng)銜的“保額分紅”思路，保險業(yè)作為一個新興的金融行業(yè)，正逐步擺脫經(jīng)營模式及產(chǎn)品、服務(wù)的“同質(zhì)化”，差異化發(fā)展已經(jīng)萌芽、生長。

　　經(jīng)營差異化：“做大蛋糕”和“分割市場”

　　傳聞在成為現(xiàn)實之前，往往比現(xiàn)實更具有“殺傷力”。

　　“保監(jiān)會近期可能批準近20家保險公司的成立申請。”從若干家壽險公司高管口中記者獲悉此傳聞，這些高管們言辭之間，多的是一份憂慮和壓力——競爭對手驟增的傳聞，讓這個原本就有些“躁動不安”的市場，平添了焦慮的情緒。

　　“和企業(yè)同志交談過程中，有的同志感到新公司不能再批了，理由是現(xiàn)在競爭太激烈了，企業(yè)生存很困難，但我覺得，這只是看到了一面，并沒有看到真正的市場本質(zhì)，現(xiàn)在市場空間太大了。”就在此前召開的中國保險學會2010年學術(shù)年會上，保監(jiān)會主席吳定富如是直言。

　　他特別補充說，如今審議新企業(yè)時，針對區(qū)域性公司，首先會限制其“只能在本省范圍內(nèi)經(jīng)營幾年”，其次強調(diào)“有自身的特點”，盡量從一開始就避免形成同質(zhì)化的模式。

　　當前120多家法人機構(gòu)中，不乏經(jīng)營模式的同質(zhì)化傾向，但市場已逐步顯現(xiàn)出差異化的經(jīng)營趨勢。

　　在“金控道路”上一枝獨秀的中國平安，10余年精心打造的綜合金融平臺，已經(jīng)逐步顯現(xiàn)出成果：2009年年報顯示，中國平安產(chǎn)險保費收入的14.5%、新發(fā)信用卡的56.5%、新增銀行公司業(yè)務(wù)存款的10.4%均來自交叉銷售。

　　自2007年起，中國人壽從“主業(yè)特強、適度多元”的定位轉(zhuǎn)向“打造國際頂級保險金融集團”的戰(zhàn)略目標，除壽險及投資業(yè)務(wù)外，目前產(chǎn)險、養(yǎng)老金業(yè)務(wù)早已上馬——做大做強保險主業(yè)，成為中國人壽，乃至中國人保的經(jīng)營思路。

　　率先試水保險業(yè)首個養(yǎng)老社區(qū)不動產(chǎn)投資的泰康人壽，則明確提出了“深耕壽險產(chǎn)業(yè)鏈”的口號，專注于壽險業(yè)務(wù)以及有助于延伸壽險產(chǎn)業(yè)鏈的服務(wù)項目；類似于華泰人壽這樣的中小型或中外合資保險企業(yè)，除據(jù)守一線城市外，則明確表態(tài)將定位于二、三線城市，從市場縫隙中尋求發(fā)展空間。

　　“隨著保險市場逐步走向成熟，依靠營銷層面的價格競爭，已不能適應行業(yè)發(fā)展需要，必須通過拓展競爭領(lǐng)域、提高競爭層次、豐富競爭內(nèi)容，來實現(xiàn)行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。”吳定富說，現(xiàn)在保險公司在增加，市場規(guī)模也在擴大，但真正滿足人民群眾需要的還不多，蛋糕并沒有做大，多是在分割市場，因此要提高經(jīng)營差異化的水平，通過不同的市場定位和管理模式，來拓展保險業(yè)的發(fā)展空間。

　　產(chǎn)品同質(zhì)化：規(guī)模和價值的博弈

　　一場自上而下席卷全行業(yè)的“調(diào)結(jié)構(gòu)”，讓保險業(yè)開始將業(yè)務(wù)價值置于與保費規(guī)模同等重要的“天平”上，在這場規(guī)模、價值的博弈中，監(jiān)管者倡導的價值取向，起到了決定性的作用。

　　數(shù)字顯示，深入推進結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的2009年，壽險全行業(yè)保費增速為10%，遠低于2008年50%的增長速度；堅守這一轉(zhuǎn)型策略的中國人壽、中國太保等壽險巨頭，月度保費增速一度出現(xiàn)負增長，今年以來保費增速依然放緩，如中國太保個險新單保費4月份出現(xiàn)較大幅度下滑，中國人壽營銷10年期以上期繳業(yè)務(wù)的結(jié)果，亦導致新單增速放緩。

　　當然，中國人壽2009年幾乎全年主推10年繳費期期繳產(chǎn)品的另一項成果，是新單期繳保費占新單期繳總保費比例的大幅提高，并實現(xiàn)一年新單業(yè)務(wù)價值近30%的增長速度。

　　在這場博弈中，中小型法人機構(gòu)往往在成立之初既采納主流的價值導向，在價值導向的考核體系下，以差異化的產(chǎn)品策略、渠道策略、區(qū)域定位來贏得規(guī)模，在他們看來，規(guī)模是自身實現(xiàn)“扭虧為盈”目標的必要前提之一；同樣對于壽險巨頭而言，既有的技術(shù)優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、資源優(yōu)勢、服務(wù)平臺等，有助于自身堅守并擴大市場份額，在改善業(yè)務(wù)品質(zhì)的同時，規(guī)模亦是檢測自身經(jīng)營成果的一項重要指標。

　　“結(jié)構(gòu)調(diào)整并不是目的，只是一個統(tǒng)計的結(jié)果，能夠說明一些問題，這不應是企業(yè)發(fā)展的目標，我們要根據(jù)不同時期的市場變化，適時調(diào)整經(jīng)營策略，保持一定程度的靈活性，當發(fā)展則發(fā)展，當快則快。”在華泰人壽董事長王梓木看來，管理成本低、經(jīng)營效益好的業(yè)務(wù)，未必和哪一條渠道有必然聯(lián)系，即使在銀保渠道，也可以經(jīng)營有效益的業(yè)務(wù)。

　　是看重規(guī)模，還是看重品質(zhì)，或者兩者并重？在行業(yè)發(fā)展的初級階段，各類市場主體都希望以豐富的產(chǎn)品線應對競爭格局，由此帶來了保險產(chǎn)品的同質(zhì)化現(xiàn)象，但隨市場的成熟和企業(yè)對保險需求的細分，差異化的產(chǎn)品策略正在顯現(xiàn)：以中國人壽、新華保險為首的保險商，將分紅險確定為企業(yè)的主力品種，著重打出“保障牌”；中國平安從以萬能險為重心，正轉(zhuǎn)向萬能、分紅并重，在突出保障功能的同時，更愿意兼顧消費者的理財需求，綜合金融平臺的搭建，更極大提升了平安滿足這一消費需求的能力；專注于“深耕壽險產(chǎn)業(yè)鏈”的泰康人壽，則明顯打出了保險保障的“家庭牌”，創(chuàng)造性提出“一張保單保全家”的消費理念；太平人壽專為少兒群體開發(fā)防范白血病風險的保險計劃，保障重點進一步明確；華夏人壽則提出重疾險的“二次賠付”理念，以實現(xiàn)保障功能的最大化；華泰人壽專門針對家政人員流動性大的特點開發(fā)相適應的保障計劃，等等。

　　吳定富指出，“提高保險產(chǎn)品的差異化水平，要著眼于經(jīng)濟社會發(fā)展和人民群眾生產(chǎn)、生活對保險業(yè)的廣泛需求，通過提升風險管理技術(shù)，不斷培育新的業(yè)務(wù)增長點。”

　　顯然，“廣泛需求”的全新定義，與“做大蛋糕”而非“分割市場”的監(jiān)管要義相契合。與此同時，在保險產(chǎn)品易于同質(zhì)化的背景下，服務(wù)水平的差異化提上了議事日程，推動企業(yè)從以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行模瑑?yōu)化服務(wù)流程，規(guī)范服務(wù)標準，提高服務(wù)效益，以此確立競爭優(yōu)勢。記者 方華