社會矛盾復雜局面下的改革，更加需要操作者依靠調查研究走群眾路線，不能把改革對象等同于利益犧牲對象

　　文/《瞭望》新聞周刊記者王健君

　　8月6日，不斷襲來的陣雨反復刷洗著山城通化，這座“7·24”事件的“震中”地帶雨霧迷蒙。按照約定的時間，穿過煙囪高聳、白煙滾滾的通化鋼鐵集團廠區(qū)，《瞭望》新聞周刊記者在集團家屬樓的單元房見到了年近70歲的鋼廠退休工程師、共產黨員劉吉。

　　“調查研究是‘十月懷胎’，作出決策、解決問題是‘一朝分娩’。”這位1969年的部隊轉業(yè)干部坐在一張陳舊的紅色人造革木質沙發(fā)上，神情平靜地認為，兩周前“一個人被活活打死”的通鋼悲劇，“完全是不走群眾路線的結果。”

　　在他看來，7月22日吉林省國資委作出建龍集團控股通鋼集團的決定，7月24日就要通鋼上下全面執(zhí)行，“3天的時間就想解決過去1300天(自2005年通鋼改制以來)積累的矛盾，輕一點說是急躁，重一點說是粗暴。”

　　最令劉吉不能理解的是，當7月24日下午事態(tài)已經(jīng)失控后，從15時到18時的3個小時內，省政府分別以“暫緩”、“終止”、“永不”，連續(xù)作出了三份停止重組的省政府決議，以期平息事態(tài)。“自2006年以來，因通鋼改革矛盾的上訪一直不斷。就在7月10日還有職工去長春上訪，都沒有觸動主管者去解決問題。現(xiàn)在，3個小時作出3份決議，決策者的行為給群眾留下什么印象？”

　　“改革是要深入，但改革的力度要和企業(yè)的承受能力相結合。”劉吉對兩周來眾多媒體對通鋼事件的報道頗多不滿，認為誤解的多、有助事件真相揭示的少，“通鋼的工人，反對的不是國企改革，而是反對改革過程的不透明、不公正和不尊重職工利益；反對的不是民營企業(yè)，而是反對那種不講社會責任感、把企業(yè)和工人當做‘印鈔機器’的企業(yè)經(jīng)營者。”

　　為了理解通鋼轉制之所以以悲劇收場的事態(tài)發(fā)展邏輯，在劉吉的幫助下，本刊記者經(jīng)過多方努力找到了三位在職且全程參與過通鋼轉制過程的通鋼管理人員。盡管事前顧慮重重，經(jīng)過復雜的思想斗爭，他們最終開口，在二道江一個酒店的隱蔽包間里，講述了一場風暴爆發(fā)前的全過程。

　　一變“國有控股”

　　“國企改制是大勢所趨，面對市場，必須引入先進的競爭機制。但改制能否成功，關鍵是怎么改。”張澤成是最不情愿站到本刊記者面前的人，也是本刊記者遇到的掌握通鋼情況最多的人。他介紹說，這些年來國有鋼鐵企業(yè)改制，有兩條基本經(jīng)驗：其一，鋼鐵企業(yè)是規(guī)模型企業(yè)，必須強強聯(lián)合；其二，改制必須在企業(yè)最困難的時期，否則阻力太大。

　　張澤成回憶，通鋼2003年開始醞釀改制，“按照當時省里定位，通鋼改制方向是國有控股，主要內容是社會職能移交和輔業(yè)剝離。”為此，在此后的兩年里，為摸清情況，通鋼就改制進行了兩年的前期調研準備。

　　2005年年初，省國資委批復了通鋼“國有控股”的總體改革方案后，通鋼改制進入實質階段，成立了以公司董事長、黨委書記、總經(jīng)理安鳳成為組長的通鋼集團改制工作領導小組，下設五個分組，分別是綜合組、資產組、人事組、宣傳組和紀律檢查組。

　　“當時，首先著手的工作是社會職能移交和輔業(yè)剝離。”張澤成回憶說，為此，當時的通鋼副總經(jīng)理于春有帶隊，于2005年1月15日前往河北承德鋼鐵廠考察“主輔分離”改革。回來后決定在通鋼建筑公司、通鋼冶金機械廠和通鋼物業(yè)公司先行試點。

　　前兩家下屬公司最后在2005年6月底分別改制成功。同時，公安和教育等社會職能也順利移交通化市政府。經(jīng)過此次改制，通鋼原有3.6萬多職工，被精簡到2.2萬人左右。“因為此次精簡工作準備充分，盡管剝離了1.4萬人，但工作順利平穩(wěn)。”他說，“當時的省政府主管領導比較滿意，指出下一步可以考慮引進戰(zhàn)略合作伙伴。”

　　此時，通鋼勞動關系的基本改制工作已經(jīng)進行，通鋼職工的國企職工身份被置換為合同制職工，所有職工按崗位、職務等分成不同層次發(fā)放經(jīng)濟補償金，經(jīng)濟補償金也可以轉成企業(yè)股權。同時，通鋼也找到了一位戰(zhàn)略合作伙伴——河北德龍鋼鐵公司。這家外資身份的民營企業(yè)準備以現(xiàn)金形式收購通鋼30%的股份，并簽訂了協(xié)議。

　　二變“整體改制”

　　2005年年中，吉林省委省政府要求通鋼集團改變方向，進行整體改制。這意味著按照吉林省2005年國企改革要求，用一年左右的時間基本完成改制任務。具體講就是：實現(xiàn)整體改制到位，債權債務處理到位，職工勞動關系轉換到位，國有資本退出到位，推動改制企業(yè)基本建立起現(xiàn)代企業(yè)制度。

　　白建國當時作為通鋼改制小組成員，參加了2005年7月份在長春召開的吉林省國企改革專題會議。

　　“通鋼改制工作一直圍繞著國有控股進行，突然要求整體改制，實在始料未及。而且要求年內就完成，太急迫了。”他為《瞭望》新聞周刊回憶說，“省政府領導會上要求一年內推進完成，哪個公司工作不積極、拖后腿就免職。并指出，要清楚誰是老板，國資委是老板，企業(yè)董事長就是打工的。”

　　張澤成補充解釋說，“整體改制當時的實質含義就是多元化投資，最大的特點就是身份置換、產權多元和國有資本退出。這也意味著國有控股的改制思路必須推倒重來。”開完會回來的路上，掐指一算距離年底僅有不足五個月時間，白建國觀察到董事長安鳳成壓力很大，在車里自言自語地說，“這事不干不行了啊。”

　　2005年7月27日，吉林省國資委發(fā)布了《關于對通化鋼鐵集團有限責任公司整體改制重組實施方案的指導意見》，稱通鋼集團的整體重組要實現(xiàn)投資主體多元化，形成1000萬噸產能的總體目標要求。

　　張澤成說，這種急促的改革推進，尤其是方向上的“急轉彎”，使得通鋼整體改制準備不足、倉促上陣，“為了完成這項‘政治任務’，不得不帶‘病’(矛盾和問題)工作，甚至是為改制而改制，為后續(xù)改革工作的接連受挫埋下了伏筆。”