根源：一把手權(quán)力集中

　　在高校擴張的幾年間，學(xué)校基建部門忙碌了起來。“以前就管零星的修建，偶爾有稍大一點的項目。但那幾年不一樣了，很多項目甚至是同時上馬。”鄧曉梅說，“對高校基建部門的人來說，項目管理的要求提高了。”

　　這個時期，高校的基建部門多采取了矩陣式的管理模式。以武漢大學(xué)為例，基建管理部由部長總負(fù)責(zé)，下設(shè)機構(gòu)為部辦公室、校園建設(shè)規(guī)劃與土地管理辦公室、基建項目管理辦公室、項目投資與預(yù)決算辦公室、技術(shù)管理辦公室，然后由各辦公室配合同時完成幾個項目。

　　孫義認(rèn)為：這一模式存在著天然的缺陷——部長擁有計劃審批權(quán)、合同簽訂權(quán)、付款批準(zhǔn)權(quán)、決算結(jié)算審批權(quán)、工程分包審批權(quán)等等。由于所有職能科室都設(shè)在基建部門，基建處長有權(quán)干涉、決定一切基建業(yè)務(wù)流程，權(quán)力過于集中。 “這種管理模式是基建領(lǐng)域通用的，如果說有問題，那也是基建腐敗的共性所在，就像招投標(biāo)制度的各個環(huán)節(jié)都可能存在腐敗一樣。”鄧曉梅表示。

　　而高校的基建腐敗的“個性”，很大程度上源于部門的基層人員素質(zhì)不夠高。

　　鄧曉梅曾經(jīng)考察過北京奧運場館的基建項目管理，高校和政府分別承擔(dān)其中一部分場館的建設(shè)，鄧曉梅印象頗為深刻的是，“當(dāng)時高校自管的基建項目和由北京2008工程建設(shè)指揮部集中管理的基建項目相比管理水平有明顯差距。”她說。這是因為政府設(shè)置的集中式專業(yè)管理機構(gòu)有條件從全社會聚合起“精兵強將”來管理項目，但高校主要還是只在學(xué)校范圍內(nèi)找一些懂基建的人來做項目，甚至有的就是普通老師兼職，時間精力投入和專業(yè)化水準(zhǔn)都難以有保障。

　　鄧曉梅分析說，“具體操辦人員的專業(yè)化能力對預(yù)防腐敗也是有相當(dāng)大的作用的。比如負(fù)責(zé)采購的人，如果他不是很清楚兩個東西究竟哪個對項目更好，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)作出錯誤決定的時候，他就沒有辦法從專業(yè)角度去反駁，去讓領(lǐng)導(dǎo)清楚了解錯誤決定的風(fēng)險后果。而本著誰做決定誰擔(dān)責(zé)任的原則，他們更不愿意去承擔(dān)做決定的風(fēng)險。這就使得一把手的權(quán)力過大。”

　　比如在阜陽師范學(xué)院，盡管每一個工程都要走招投標(biāo)程序，但時任阜陽師范學(xué)院黨委副書記、院長的張登歧利用分管新校區(qū)建設(shè)的職務(wù)便利，“想讓哪家建筑單位入圍就入圍，想給誰打多少印象分就打多少分，傾向于誰中標(biāo)誰就能中標(biāo)，少有人能提出不同意見”，最終因受賄50余萬元而被判刑。

　　在孫義調(diào)查的100名高校基建部門犯罪人員中，原任單位或部門“一把手”(起決策作用的分管基建校領(lǐng)導(dǎo)、基建處長、其他部門正職負(fù)責(zé)人)的為75人，占到總?cè)藬?shù)的3/4，其中，原任正廳級職務(wù)的為12人。

　　膨脹：監(jiān)管的空白

　　根據(jù)孫義的調(diào)查統(tǒng)計，高校基建犯罪人員從初次犯罪到被查處為止，犯罪持續(xù)時間最長的為12年以上，平均持續(xù)時間為4.56年。人均犯罪次數(shù)為11.47次，最多的達(dá)74次。

　　此次武大腐敗案，如果從2000年修建校外公寓時算起，至今已有9年時間。而根據(jù)媒體報道，此前不斷有人檢舉，但都沒有確鑿的證據(jù)。更有甚者，今年5月在相關(guān)部門調(diào)查武大基建工程腐敗案時，陳昭方、龍小樂兩人被“圈定”。可在接下來的6月24日的“全校干部大會”上，校黨委書記卻宣讀了來自教育部的文件——《教育部關(guān)于陳昭方等職務(wù)任免的通知》,任命陳昭方等為武漢大學(xué)常務(wù)副校長(正廳級)。

　　類似于這樣“帶病提拔”的狀況，在孫義調(diào)查的100人中，在平均持續(xù)4年半的犯罪持續(xù)期內(nèi)，沒有一個人因為實施犯罪行為而職務(wù)下降，相反還有32人因為“工作實績突出”得到提拔重用，接近總?cè)藬?shù)的1/3。

　　要發(fā)現(xiàn)高校基建領(lǐng)域的腐敗為何會如此之難？除去龍小樂這樣的人有很強的反偵查能力之外，在監(jiān)管上也存在著諸多不完善。

　　孫義表示，高校紀(jì)檢審的干部對基建管理——尤其是工程技術(shù)及預(yù)決算等方面，并不在行。盡管他們也全程參與項目建設(shè)的全過程，但所起到的作用“往往是形式大于內(nèi)容”。譬如工程招標(biāo)，由于并不懂得工程預(yù)算等方面的專門知識，因此也就不能發(fā)現(xiàn)評標(biāo)過程中黑箱交易；由于沒有工程專業(yè)技術(shù)知識，對于現(xiàn)場簽證的必要性不能把握，由此也就不能發(fā)現(xiàn)可能產(chǎn)生的各種作弊行為等。

　　而鄧曉梅則表示，由于高校項目很少外部審計，而內(nèi)部的審計部門、會計部門與基建部門都同屬于一個學(xué)校，又都由校領(lǐng)導(dǎo)主管；大家相互之間是“抬頭不見低頭見”，對上級領(lǐng)導(dǎo)則更難以有約束，因此內(nèi)部審計的獨立性很難得到切實保證。

　　按照高校自主管理原則，對于上述問題，加強校內(nèi)民主監(jiān)督或許可以彌補其不足。但實踐中，高校的教職員工由于對基建不能深入其中，教代會以及校務(wù)公開等監(jiān)督也沒有真正形成氣候。在對武漢大學(xué)的采訪中，《中國新聞周刊》記者接觸到的多名教師均認(rèn)為，教代會難以發(fā)揮大的作用。“你給我各部門的財務(wù)報表，我也看不明白。最好是能給我提供一份由獨立的第三方審計機構(gòu)的審計結(jié)果報告。”一名教師代表如是陳述教工代表的監(jiān)督權(quán)的實際缺乏。

　　高校之外，主管部門則“鞭長莫及”。比如對武漢地區(qū)教育部所屬高校，以及在十堰、恩施等武漢外市州的省教育廳所屬高校，當(dāng)?shù)亟逃�、財政部門“既管不了它的帽子，又管不了它的票子”。即使是對省屬高校，湖北省省財政廳行政事業(yè)單位資產(chǎn)管理處處長周學(xué)武也曾對媒體坦陳，過去主要只管其經(jīng)費的劃撥，報表的審核等，至于高校怎么“花錢”，主要靠高校自主管理。“因為高校經(jīng)費來源是多渠道的，不光是財政撥款，所以許多不必經(jīng)國庫集中支付這一關(guān)”。