如今在某看守所熬日子的劉萬清曾經是湖南省監獄系統的改革風云人物，當地一些媒體、網站宣傳的改革典型。

　　劉萬清，1954年2月出生，湖南省常德市鼎城區人。他的仕途起步于老家基層，當過鄉干部，后任常德縣委辦公室主任、縣委副書記，后又擔任常德市津市市長、市委書記。

　　1995年6月，劉萬清任常德市政法委書記，從此開始了長達14年的政法生涯。2000年，他出任湖南省監獄管理局書記、政委。2001年10月，他書記、局長一肩挑，人、財、物一手抓。2002年，他開始兼任湖南省司法廳黨組成員、副廳長，直至2008年5月改任省委政法委巡視員。在湖南監獄系統一把手位置上，一共當政8年。

　　據湖南監獄系統內部人士稱，劉萬清在基層工作時，曾出過經濟問題。為此，在省監獄管理局履新的干部見面會上，他開誠布公地坦白：“我是在經濟上摔過跤的，我會清正廉潔�！边@一表態，給整個系統的干部留下了深刻印象。

　　劉就任時，湖南省監獄系統正面臨重重困難，財政投入嚴重不足引發的經費困境，影響到方方面面：獄警收入低，人心不穩；因需要犯人的生產收入補貼監獄，生產經營成為主要的獄政，管教只能弱化；監獄設施老舊凋敝，漏洞重重；監獄企業日趨衰敗，難以為繼。

　　積弊之下，產生了極端案例。自1998年5月始,湖南邵東監獄二監區將方便犯人夫妻團聚的“特殊接待室”交由管教股實行“承包”，并引入了賣淫女為罪犯提供性服務。此事曝光后，震動了當時的中央領導，但也折射出當時監獄經濟壓力下的畸形突圍。

　　劉萬清上任后，面對的是一個巨大的沒有生氣的攤子。2007年，湖南省監獄系統有29個單位，其中省直單位22個，市州監獄7個，在職警察1.27萬人，在職工人9000多人，離退休人員8000多人，年均押犯6.5萬人次——全國排名前四位。

　　但甫一上任，劉就處在一個非常宏觀的改革背景下——監企分離。長期以來，我國都是以監獄組織服刑人員生產、自籌經費作為重要的經費來源，由此造成全國數百所監獄大多兼有企業的職能，但這一模式與“國家辦監獄”這一國際通行做法相悖，也不利于監獄的正常管教，給獄警及監獄干部帶來了沉重的經濟壓力。

　　在監獄辦企業的模式下，監獄長往往就是監獄企業的老總，既要管犯人，又要管企業，企業管不好，監獄員工的工資就沒法保障。

　　2000年后，司法部提出“全額保障、監企分開、收支分開、規范運行”的監獄體制改革目標，并于2002年在遼寧等8個省(直轄市、自治區)啟動改革試點工作。2004年，這一改革擴大到了包括湖南在內的14個省(直轄市、自治區)。

　　把碩士論文主題定為“國有資產管理體制改革研究”的劉萬清，在企業改制方面頗有才干。他在2001年即推行省直監獄企業的破產改制，以甩掉歷史包袱，這一做法當年就取得了成效，全省監獄系統長達11年的虧損局面得以扭轉，并在此后以每年不低于15%的速度增長。但內部人士評價，這次改革思路是對的，囿于當時的歷史條件，總體并不算太成功。

　　2005年6月，劉又進一步推動監獄企業的改革，成立湖南萬安達公司，讓全省監獄系統內的26家企業統一改制為集團全資子公司，劉親任董事長。

　　這次改革的目的，在于將監獄與監獄企業剝離，實現機構、職能、人員、資產、財務的分開。從此，監獄履行職能的經費由財政全額保障，全系統財政經費從2004年改革之初的5.6億元，增加到2007年的8億元。從此，“獄警有了‘皇糧’，囚犯有了‘囚糧’，監獄最重要的兩塊得到了保障”。

　　改革后，監獄企業的利潤不像改制前那樣由監獄長“左口袋”掏到“右口袋”，直接拿來補貼監獄，而是得上繳集團公司，由集團公司與省監獄管理局結算，省監獄管理局再與下屬監獄進行結算。從此，事權歸監獄，財權交到了上面。

　　但這一改革也留下了制度漏洞，即為劉萬清的權力尋租提供了通道。

　　同期，湖南省還成為全國監獄布局調整的6個試點省之一。調整的緣起是，新中國成立之初，為防止監獄關押的犯人破壞新生政權，絕大多數監獄建在遠離大中城市和交通沿線的邊緣地區或山區，但這既不利于服刑人員親人探監，也不利于社會組織開展幫教活動，還讓管教干部的家人就業和子女上學頗為不便。

　　考慮到這些因素，在監企分離的同時，監獄布局的大幅調整也在我國同時啟動，許多監獄得以從僻遠的鄉村搬到城市。

　　2003年年底，湖南正式啟動這項工程，新建長沙星城監獄，遷建衡陽湘南監獄，改建14個省屬監獄、7個市級監獄，撤銷6個監獄，總投資額達6.97億元，使全省監獄的監管安全保障能力明顯增強。

　　此時的劉萬清政績日顯。除監企成功分離外，媒體報道顯示，司法部對湖南調整監獄布局給予了高度評價，稱“湖南的監獄布局設計是最好的”。2003年和2006年,全省還實現了“零脫逃”。

　　劉的聲望因此漸至頂峰。內部人士看來，這個身材魁梧、相貌威嚴的“掌舵者”，思路清晰，魄力強，監獄系統都很服他。記者 葉鐵橋