改革開放30年，成就了一批成功的中國企業和中國企業家。客觀上，乘著改革開放春風創業的第一代中國企業家已經步入老年，無論是國有企業還是民營企業，第二代企業家能否順利傳承，已經成為影響企業可持續發展、并為社會熱切關注的重要課題之一。

　　首創于1999年的“胡潤百富榜”在十周年慶典之際，不僅盤點了企業家的財富，還隆重舉行了胡潤百富十周年紀念獎的頒獎典禮，其中“十周年最受尊敬企業傳承：梁昭賢”備受矚目。

　　從上世紀70~80年代第一代企業家荒灘上開辟億元輕紡工業區，到90年代第一代企業家與第二代企業家并肩打造微波爐“世界冠軍”，再到21世紀初第二代企業家成功開啟白色家電跨國經營征程，格蘭仕三十年，在梁慶德、梁昭賢兩代企業家的成功傳承中實現了三次飛躍。格蘭仕創業三十年，兩代傳承，三次飛躍，星星點點，無不折射出中國改革開放30年的滄桑巨變。

　　基因：“要做就做行業最好的”

　　1978年9月28日，梁慶德帶著7名同鄉在一片灘涂上創辦了順德桂洲羽絨廠，當年靠回收鵝毛、鴨毛、雞毛加工成水洗羽絨服以及雞毛撣子的鄉村小作坊，就是今天格蘭仕的前身。

　　由于條件極為艱苦，有人曾經跟梁慶德打賭：“你要是真能在這片荒灘上辦起工廠來，我拉牛過細窖”，意思是說像牛拉犁一樣爬到細窖河中去。梁慶德淡然一笑，提出了一個讓人瞠目結舌的目標：要在羽絨廠基礎上建一個產值上億元的工業區。1983年，桂洲羽絨廠與港商合作成立了華南毛紡廠，梁慶德用積累的資金從日本引進年產量達300噸的最新粗梳毛紡生產線，并按照日方的做法在車間裝上了中央空調，這在當時國內的同行業中無疑是個創舉。

　　1988年，桂洲羽絨廠已經發展成為桂洲畜產品企業(集團)公司，年產值超過億元，實現了1978年創業時梁慶德“夸下的海口”。要做就做行業最好的，從此成為格蘭仕始終堅守的創業信念。

　　超越：小鎮上崛起的“世界冠軍”

　　90年代開始，受國際貿易政策的束縛，格蘭仕公司高層感覺到輕紡在整體上已經滿足不了企業進一步壯大的需要。于是，由梁慶德掛帥，大學畢業后由當時政府聘任為格蘭仕分管銷售業務的副總經理梁昭賢為先鋒，格蘭仕開始從多方面探索新的發展機會。

　　1992年，與鄧小平南巡差不多同一時間，格蘭仕開始考慮做家電。“最終我還是傾向微波爐。”梁昭賢告訴記者，然而，當時格蘭仕還是鄉鎮企業，作為企業大股東的鎮政府建議梁慶德放棄微波爐項目，轉產與輕紡相關聯的化纖項目。一向寬容的梁慶德此時表現出難得的固執，堅持要上微波爐。

　　1995年，堅持薄利多銷原則的格蘭仕就超越眾多跨國公司，躋身國內微波爐市場占有率第一位。在中國企業普遍用高價引進國外的二流生產線的時代，格蘭仕卻采用“全球名牌家電制造中心”模式，大量整合世界一流生產線。當時，格蘭仕引進一條生產線只花了2000萬元，而同處廣東順德的一家企業卻花了5億元。憑借這種高超的國際整合能力和歷史賦予的良機，格蘭仕迅速從中國第一做到世界第一。

　　從一個鄉鎮羽絨制品廠到全球最大的微波爐制造商的嬗變，格蘭仕僅用了6年時間。如今，全球微波爐市場中，每賣出兩臺微波爐就有一臺是出自格蘭仕。

　　挑戰：沖擊全球白色家電制造前五強

　　2000年，格蘭仕微波爐年產銷量已達1200萬臺，在中國的市場份額高達74.1%，已到增長極限。客觀上，一個產品的規模擴張不可能無止境，在微波爐市場一路飆升并穩坐了多年世界冠軍之后，格蘭仕需要尋找新的增長點。

　　“新項目最重要能夠走進千家萬戶，能夠上規模，跟老百姓生活息息相關，選擇空調也是基于此。微波爐一個家庭最多一臺到兩臺，但是空調一個家庭最起碼都是兩臺以上，憑格蘭仕的規模和成本優勢，有很大的發展空間，而且空調產業發展了二十年，最高品牌占有率不超過13%，行業處于散沙狀。”因此，以梁慶德為核心的格蘭仕集團董事會再次認同了梁昭賢的選擇——以空調為突破口，向白色家電領域擴張。

　　依托格蘭仕多年的外貿基礎，格蘭仕空調還是選擇從海外開始起步，集中精力向海外市場發起進攻。以首創不銹鋼豪華空調為先鋒，第一個空調冷凍年度格蘭仕就躋身強勢競爭品牌行列。2004年，借勢中國家電行業國際主流渠道第一擁有者，格蘭仕躍升中國空調出口第一。

　　梁昭賢將市場經濟逐步建立起來之后的中國空調市場競爭分為四個階段：第一階段為2000年以前的大打“價格戰”；第二階段為“得渠道者得天下”的“渠道戰”；第三階段為利用全方位的廣告轟炸在較短時間內樹立品牌的“品牌戰”；第四階段為建立在渠道、品牌、核心配套能力等眾多基礎之上的“產品競爭力的提升”。

　　天公不作美加上金融危機的影響，中國空調行業社會庫存歷史性突破1500萬臺，加上原材料價格劇跌，如銅價從年初每噸超過8萬，到最近直線下降跌破2.4萬，不到半年的時間，跌幅已達70%，直接導致庫存大幅貶值,其中一線品牌庫存至少造成140億元的“價值黑洞”。同行深陷現金流危機之時，格蘭仕期待的歷史機會出現了。面對同行業的萎靡不振，格蘭仕高調開啟了積極進攻為指導思想的洗牌戰略。

　　與此同時，2007年開始在國際市場迅猛發展的格蘭仕冰箱、洗衣機今年拓展中國市場，順利入選國家“家電下鄉”項目。2008年盡管國內外宏觀經濟環境空前嚴峻，通過與世界100多個國家和地區的廣泛經貿交流，截止到11月，格蘭仕微波爐全球產銷同比增長47%，其中內銷增長超過56%；格蘭仕生活電器同比保持128%的增長。目前，格蘭仕正在白色家電領域打造全球最具競爭力的全方位成本優勢，在今后5至10年內，格蘭仕將向世界前五位的白色家電制造商發起進攻。

　　“要用當年創業的氣勢，敢于再殺出一條血路。”30年后的今天，作為格蘭仕集團的現任掌舵人，梁昭賢仍然激情勃發，所不同的是，在他引領下的4萬格蘭仕人，不僅要向世界供應“質量最好價格最便宜的產品”，還要打造一個真正屬于中國人的跨國品牌。