提供優(yōu)厚的員工福利待遇一直是西方公司吸引優(yōu)秀人才加盟，并以此博得“企業(yè)最佳雇主”聲譽的舉措，但隨著全球經(jīng)濟的滑坡，取消員工福利成為諸多公司不得不奉行的策略，為此也付出了沉重的代價

　　一個不經(jīng)意做出的決定，卻改變了業(yè)界對谷歌往昔的好印象。

　　今年夏初，谷歌改變?nèi)胀姓�策，大幅增加日托費用，聞此變化，員工紛紛表示不滿。沃頓教授和福利專家認(rèn)為，谷歌此舉其實并不算非常突然。取消任何形式的額外福利都可能讓員工感覺被辜負(fù)，甚至對公司心生報復(fù)之意。但在目前經(jīng)濟滑坡的影響下，更多的企業(yè)可能會減少員工額外福利。

　　據(jù)了解，谷歌的嬰兒日托費用從原來的每月1425美元漲至2500美元，幼兒每年的日托費用從33,000美元漲至57,000美元。原來有700人需要排隊2年才能入托，漲價后這個數(shù)字下降了一半多。谷歌這個曾經(jīng)在媒體享有盛譽的公司，現(xiàn)在被《紐約時報》稱為“笨手笨腳”地實行改革的公司。

　　沃頓教授和福利專家認(rèn)為，人們對于谷歌改變?nèi)胀姓�策的激烈反�?yīng)折射出取消員工福利的難度之大。沃頓管理學(xué)教授南茜·羅思巴德說，“一旦你給員工福利，再把它拿走就似乎是違反了你和員工之間簽訂的心理合約。”

　　員工額外福利包括傳統(tǒng)的公司派車、提供私人飛機、各種充裕的退休福利，以及一些極為個性化的福利，譬如私人教練、洗衣服務(wù)和允許帶寵物上班等。在谷歌，父母在小孩最初降生的幾周內(nèi)可以得到500美元買外賣食品。

　　據(jù)了解，美國證監(jiān)會在2006年為約束過分慷慨的員工福利，就出臺了嚴(yán)格的信息披露法規(guī)，導(dǎo)致企業(yè)的員工福利逐步縮水。

　　別動我的福利

　　眼下經(jīng)濟局勢不佳，可能引發(fā)新一輪“縮減福利”風(fēng)潮。沃頓管理學(xué)教授彼得·卡普利說：“董事會反對這種做法，因為他們認(rèn)為削減福利有損公司形象。但現(xiàn)在的問題是這種做法對于人才招聘和保留是否具有重要意義。假如經(jīng)濟局勢緩和，領(lǐng)取豐厚福利的風(fēng)潮又會卷土重來。2001年經(jīng)濟好轉(zhuǎn)時我們曾經(jīng)看到過這種局面。”

　　卡普利認(rèn)為一些成本不高，甚至沒有成本的福利，譬如允許員工穿著休閑服上班，免費提供咖啡以及打折餐飲等，可能對提高員工士氣和增加生產(chǎn)力的作用不大，但這些措施同樣也不會消耗利潤。企業(yè)在削減或者取消福利時必須非常小心。“不論你要取消什么，你都必須向員工解釋取消的理由。假如這個理由是外部因素，員工就會更易諒解。為提高股價而削減福利通常都無法獲得大家的諒解。”

　　沃頓管理學(xué)教授西格爾·巴塞德對此表示同意。他說，“我不建議公司取消福利，但如果公司有迫不得已的理由，管理層一定不要忘記，取消員工福利會讓員工覺得不公平。”因為他們通常認(rèn)為哪怕再小的福利也是他們所擁有的。

　　取消福利是最容易直接激怒員工的手段之一，感到憤怒的員工會失去努力工作的動力，甚至產(chǎn)生報復(fù)行為。報復(fù)可以是心理形式，譬如減少對工作的熱情，也可以從行為上表現(xiàn)出來，譬如不如以前工作認(rèn)真。“假如管理層確實選擇取消福利，他們必須非常非常清楚地向員工解釋這樣做的必要性，并且要以一種讓員工覺得公平的形式來解釋。”

　　以前額外福利一般發(fā)放給高級管理人員。但羅思巴德指出，盈利不錯的時候企業(yè)福利也會惠及層級較低的員工。谷歌的問題部分在于，以前的日托服務(wù)是很多員工都可以享受的，或者說至少是面向很多員工提供的，而現(xiàn)在員工認(rèn)為日托價格大幅上漲，減少了可以享受這個福利的人數(shù)。

　　據(jù)了解，谷歌最早是3年半以前通過一家公司承包開辦日托服務(wù)的。一年后，這家公司又開設(shè)了一家日托機構(gòu)，這家機構(gòu)比第一家更加高檔，由谷歌自己經(jīng)營。后來谷歌意識到自己每年為每名員工子女的日托要補貼37,000美元，而其他硅谷大公司平均補貼12,000美元。但它并沒有逐步減少費用讓更多的員工子女可以入托，而是選擇關(guān)閉第一家相對便宜的日托中心，大肆擴張第二家昂貴的日托機構(gòu)，造成價格大幅上漲。羅思巴德說，“很難說他們是故意要將級別低的員工拒之門外。我認(rèn)為他們是想強調(diào)質(zhì)量，希望給員工提供檔次更高的服務(wù)，只不過價格也上漲了而已。”