柳傳志：我一直希望把聯想辦成一家“沒有家族的家族企業”，“沒有家族”是指沒有血緣關系，而是通過機制、文化保障企業傳承下去；“家族企業”就是指公司最高層必須是有事業心的人，“把企業當成命”。

　　這是一套在實戰中積累起來的管理理論，在日本和西方那套理論上，取其精華并且結合中國特色。

　　早年剛開始辦公司的人，恨不得讓全公司的人都把公司當成自己的事業，后來想想不行，實際上走日本那條路是不行的，不現實。最后就形成了一個現在的說法，叫鐵打的營盤流水的兵。鐵打的營盤就是核心骨干，下邊的兵未必流水，但是可以允許流動。

　　你怎么讓最高層有事業心呢？你必須把你的事業變成共同的事業，除了讓他在物質上覺得這是他事業的一部分，精神上也要是。因此，我不僅不能把物質的東西全攬了，精神上的東西也不能全攬，比如社會影響力等等，應該大家共同在這個社會上有影響力，這就是說在聯想里邊有更多的人出名。另外在決策上也是這樣，讓他們在決策中間能體現出來是企業真正的主人，然后就形成一種發動機文化，各個部門的領導人都要變成發動機，這個就是我的基本邏輯。

　　西方職業經理人的提法是近一二十年的事。它要求經理人要有職業素質、能力、修養和敬業精神，同時要求企業提供滿意的條件，否則，就會跳槽。聯想希望最高管理層要把企業的事業當作自己的事業，在企業利益第一的情況下，管理者得到利益。企業的事業得不到發展，管理者不謀求自己的利益，這樣的人才能拼命把企業做好，才不會有短期利益行為。

　　企業一把手的選擇是最為重要的一件事。在聯想，即使是“空降”的領軍人物也要認同企業的理念和文化，要跟企業磨合較長時間，得到企業的認可。聯想之所以能夠在激烈的市場競爭中取得優勢，最根本的就是聯想的人是充滿事業心的人。

　　我們希望通過機制的保證，文化的保證，管理的保證，讓我們的事業能夠承接下去。原來聯想屬于國有企業，對聯想進行了股份制改造后，實現了股權多元化，同時也給予了創業者和管理者一定的股份。這就像蘋果園的園丁，既然原來的園丁有了股份，就愿意選更好的新園丁來接著種。到摘完果子的時候，新園丁會送蘋果到你家里去，老園丁就不需要一直親自種植。這個簡單的道理說明了機制的改造很重要，它讓原來的創業者愿意退下去。現在，在一線工作的都是聯想年輕的一輩在做，做得非常成功，跟我一起創業的十幾個人都是搞技術出身，知識面不夠寬。如果還做下去的話，肯定做不到現在這么好。我們之所以愿意退，同時也是看到年輕人完全有接班的能力。今天，退下來的創業者都很高興，生活得很愉快，原因是年輕人上去以后，他們的利益有保證，所以，機制的保證非常關鍵。

　　在管理理論上，聯想已經形成了一套完整的“管理三要素”，包括建班子、定戰略和帶隊伍。

　　關于定戰略，需要考慮：愿景、目標、路線，路線又包括了步驟、人與組織，考核激勵調整。

　　我最想談的是路線。路線確實非常重要。比如像貿工技實際上就是聯想的一個路線。聯想創立不久，我當時到深圳去過，深圳當時很多公司是拿著錢開工廠賣東西，先學會賣東西，市場是什么，然后再辦一個自己品牌的公司。

　　企業走的路線對企業戰略能不能實現非常關鍵。比如我們的兩間投資公司，都把為被投企業提供增值服務看成突出重要的東西，這就是路線，為什么呢？這就是我們的長處。第一，我們會選擇最合適的人，是因為我們干過，我們懂。第二，我們有企業從小到大的成長經驗，而且總結過，我們能幫助企業。在選的時候，特別注意了“事為先、人為重”。投資的事不先看事行嗎，肯定先看行業，看事看現金流，看完了最后成敗，真成和不成，在于被投企業的班子，這實際上是最后的關鍵。

　　最后我想說明，現在我講的戰略實際上是制定和執行合在了一起。在制定戰略的時候，一定要把執行的因素考慮進去，這樣制定的戰略才是真正能夠實現的戰略。

　　關于帶隊伍，戰略制定以后，能夠執行成功，主要的關鍵因素就是隊伍。帶隊伍的實質是三件事，第一，讓戰士愛打仗，第二，讓戰士會打仗，第三、作戰有序。

　　愛打仗就是愛我們的公司，愛我們的工作，喜歡干活，覺得工作起來愉快；第二，會打仗，會打仗就是講求目的和方法論；第三，作戰有序，具體內容就是怎么樣用物質和精神來激勵，如何培養人，選拔人，如何根據具體情況來建立組織架構。在這中間，文化會起到非常重要的作用。

　　關于建班子，最關鍵的其實就是有一個好的班子，有好班子必有好戰略，有好班子必有好隊伍，必有好文化。為什么我沒說，有好班子才能有好戰略，才能有好文化呢？那不一定，有的公司領導人特強，這個班子特弱，但是依然有好戰略，依然有好文化，這完全是可能的，但是很少，聯想沒走這條路。

　　建班子的根本目的是三件事：第一是群策群力，必須得有一群有能力的人在一起來研究戰略到底行不行。

　　第二，為什么要有一個班子來解決呢？是因為制定了方法以后，得要人去執行，如果那些執行的人是班子里的成員，執行必然得力，班子的威信必然會高。

　　第三，希望這個班子能夠制約第一把手。當然第一步是一把手肯不肯被制約。我想對一把手的要求，一定是這樣，第一把手一定是很強的人，他目標高遠，能夠把企業利益放在第一位。

　　更具體一些，在實際業務上，還有一套方法論支持聯想的運營：第一條是目的永遠要清楚；第二條是階段論；第三條是復盤。

　　關于目標，目標清楚是方法論中最重要的一條。大家經常聽我說，要退出畫面看畫，要一眼看到底。什么叫退出畫面看畫呢？就是離畫太近了，你就看不清楚廬山真面目，一張油畫你離得太近了，你不知道黑和白是什么意思，退出來了，知道黑原來是為了襯托白。長江商學院的院長項兵常講在月球上看地球，看到黃河是從西向東流的，中間向南向北只是暫時的，我們把目的想清楚，免得被過程中間弄糊涂了。

　　這種故事很多，大的事比如說，在1993年，全國都在房地產熱的時候，我們研究過房地產做不做，當時我記得定下來不做的重要原因，就是我們目的是干嘛。我們是想辦個大的電腦公司，你要做了房地產，以后就算賺了錢，我們都花不出去，但你要賠了錢就不得了。我們不懂這個行業，這個錢我們不掙。再比如，在聯想電腦節節勝利的時候，我們想走到海外去，賺外國人的錢。我們就做部署，向香港進軍，向東南亞進軍，就在這時候，我們突然就把它剎車了。剎車的原因是經過反復研究，我們感到中國本來是個最大的國際市場，我跑到國外去干嘛，而且國外要派精兵強將，派最有能力的人去還不一定打得開，我為什么不在國內做，把國內的基礎做好，把這個事想明白了，撤回國內，果然對了。

　　所以我們實際上是要把事情的目的想清楚，能做的做，不能做的就不做。

　　關于階段論，沒有高的目標肯定不好，但是有了高目標以后，把長跑當成短跑跑，這事也非敗不可。階段論是我在報紙上看了一個日本馬拉松選手受到的啟發。在中國比馬拉松的時候，有一個日本選手跑了第一，問他經驗的時候，他說他前幾天把所有的路線、42公里都走了一遍，然后每十公里選了個標志物，他十公里為一段，十公里為下一個目標，要不然42公里整個下來，他會摸不著頭腦。

　　我覺得我們經常做事都是這么做的。像聯想控股，聯想投資打了前陣，做到一定程度，開始做弘毅投資，再做到一定程度，積累了經驗教訓，也取得了很好的成績，聯想控股開始做直接投資。

　　關于復盤，在聯想有“復盤”的說法。這是圍棋的術語，在我們這兒就是總結的意思，重新審視我們的工作，目的是什么，采取了哪些方式方法，當時的內外部環境是什么，邊界條件是什么，其中的必然因素和偶然因素是什么等等。我們每一次坎過來的時候都會復盤。

　　復盤的關鍵是什么呢？是不能自己騙自己，要求實，復盤的時候弄得不好，還是容易自己騙自己。事情做完了以后，其實并不見得清楚其中的緣由，然后就不斷自己找證據去證明自己，這樣復盤就不對了。

　　現在，國家明確提出科學發展觀，我認為非常重要，促進了整個社會的進步。在堅持科學發展觀的時候，指導思想上我覺得一定應該以發展為第一要務。一個家庭里面兄弟能力各有差別，能力強的先富起來了，然后他有必要去拉扯一下窮兄弟，但這種拉扯并不是要把富的給拉窮了，而是要讓他掙更多的錢，通過做大餅來解決社會矛盾。

　　聯想正是處于這種環境下，才能好好干活，這是聯想的大運氣。(王然整理)