“大鍋飯”制度

　　富士康之所以在比較基層的線長、工站中實行“大鍋飯”，根本原因還在于其行業利潤率微薄和普工們并非標準的操作手法，總存在著有人手快有人手慢的實際工作差異。

　　很難想象，在這樣分工精細的富士康內部，每個線長下轄的小組內會實行“大鍋飯”制度。

　　在富士康，一般實行員工12小時“兩班倒”、機器不停。12個小時中，理論上有8小時的正常工作、2小時加班時間、各1小時的午飯和晚飯時間。概略算下，基本上每2個小時休息10分鐘，以保證員工的精力，降低廢品率。

　　但實際上，這只是個理想狀態。由于機器不停，一般都是每個小組中3個人生產，1個人吃飯，其他3名普工幫助照看生產線，因此，普工們的吃飯時間往往不足1小時。至于間隔休息的10分鐘，因為不允許工作中交談，普工們除了喝水、上廁所外，就只能在一個小凳子上閉眼瞇上幾分鐘。同時，由于富士康一般實行“13休1”即上班2周放假一天的工作制度，普工們生活枯燥、勞累抱怨也就不足為奇。

　　那么，富士康員工是否可以選擇每天只上8小時呢？“不可能。在富士康，包括線長在內，普工每人每月底薪都是900元，如果不加班，薪水太低不說，生產線的‘大鍋飯’制度也不允許你在工廠里呆下去�！鼻笆鰞�備干部稱。

　　所謂的“大鍋飯”制度，意思是普工干多干少一樣的底薪、一樣的加班費，這保證了普工和線長們的底薪與加班費基本一致，而拉開收入差距也主要在于加班時長與績效工資。舉例來說，富士康會按《勞動合同法》規定支付員工每天2小時的加班費，節假日另算，因此，一般富士康員工每月都有約2000元收入。但有時工作量不足，這個時候，能否獲得加班費就直接看個人的“關系”了。

　　“關系處得不錯的線長可以得到別的工作量足的線長幫忙，并不是說做多少實際工作，而是大家彼此照應。”前述儲備干部說。

　　當然，富士康之所以在比較基層的線長、工站中實行“大鍋飯”，根本原因還在于其行業利潤率微薄和普工們并非標準的操作手法，總存在著有人手快有人手慢的實際工作差異。

　　在富士康，一條通行的準則是，客戶提出訂單和報價，富士康如果認為可以接受，將實行成本倒逼法。即客戶報價減去合理利潤，剩余全為生產成本，主要包括員工工資、物料成本、物流成本等幾項。通過員工每小時生產工資的大概核算，搭配大概的原材料成本，參照交貨日期，員工每小時需完成多少工作量的分配已經基本確定。接下來，富士康要做的就是通過工序科研部門具體分解，讓員工操作每道工序的時間精確至秒。

　　“MP3/MP4部門有一道焊接工序，共5個焊接點，科研部門會將這5個焊點總時長設計控制為13秒，并分解為4、3、2、2、2秒。稽核部門稽核該工序時也主要是看你操作的秒數�！鼻笆鲋�情儲備干部稱。

　　在這樣精細的流程下，熟練工往往也不會干得太快。因為，自己做得快，干完了分解到自己頭上的業務數量，并不能提前下班�！斑@個考核是一個團隊績效，只要線里還有其他人沒有干完，就都不能下班。線長則是必須清點完所有半成品，才可能下班�！�

　　顯然，在這樣的分工、協作制度下，沒什么工作經驗、工作效率很可能不高的馬向前不被線長喜歡甚至被逼辭工也在情理之中。“弟弟確實有一次撥電話說不想干了，領導逼他辭工；我當時覺得工作難找，就勸他再熟悉下，中間也知道他換了崗位，但沒有多問�！瘪R麗群說。

　　從這個角度看，在大工業生產時代，為了規模效益，富士康不惜采用了“大鍋飯”這類犧牲局部利益的考核方式，但也正是這種“大鍋飯”制度，一定程度上形成了員工間既要協作又相互矛盾的復雜利益關系。

　　“分流”的殘酷

　　普工有“三”怕：一怕管理層，是因為他們掌握著自己的績效；二怕保安，因為可能會挨打；三怕“分流”，因為可能無工可做或工作多得累死人。

　　在富士康，員工通過加班可以提高收入，干得好一個月可以超過2000元，而且各基地為了提高生產效率，給予員工免費吃住(免費就餐1周5天)；為了讓宿舍區整潔衛生，不至于到處掛著員工洗晾的衣服，還包洗衣服；4個人一間房，住宿條件不錯，有空調。

　　實際上，在珠三角乃至其他勞動力密集的工業區，富士康的管理處于領先水平，其相對規范的勞工條件也與大多數人認知的“血汗工廠”不著邊。但強大的富士康“帝國”，同樣有其殘酷的一面。

　　在這個近30萬人的工廠里，“普工有‘三’怕：一怕管理層，是因為他們掌握著自己的績效；二怕保安，因為可能會挨打；三怕‘分流’，因為可能無工可做或工作多得累死人�！币恢�悉內情人士告訴《中國經營報》記者。

　　富士康的所謂“分流”制度設計是，當某種產品的訂單減少，高層一般需要裁減員工，譬如，將生產線從原先的3層樓壓縮到1層樓。這時，那些平時“調皮、不好管理、曠工、遲到、上班愛講話”的普工可能首先被管理層“清除”出去，被派到缺乏工人的生產線上班。

　　“中層一般不會舍得出讓自己的線長、全技員等底層管理員工，他們都愿意等到訂單多起來的一天，只要這些人在，他們隨時可以視訂單的需要，補充進合適數目的普工，重新壯大�！鼻笆鰞�備干部說。

　　被分流出去的普工也不愿意。一方面，到新的產品小組后，有可能面臨工作量并不飽滿的狀況，收入會受影響。另一方面，富士康內部，不同的產品事業群之間，普工的資歷不可累積，這意味著每到一個新部門，此前部門里積攢的經驗、人脈等全部需要重新來過；更關鍵的是，新到一個部門的普工，當年的績效考核和年終獎幾乎沒有，受損更大。

　　在馬向前確定從2010年2月9日離職前，短短兩個多月時間內，他先是不足一個月就被迫從“前加工”段去往了“后加工”段，爾后，似乎還在一兩個工種間進行過工作調換，雖非因工段訂單減少而被“分流”，但其踏入社會的第一步，就碰上了富士康這類相對苛刻要求的工作環境。

　　但這就是富士康，一個創造了全球電子產品生產總值第一的“代工王國”，一條運轉精密如同機器的“流水線”，不允許任何環節出差錯。