中新網5月19日電 在虹歐公司工作近4年后，常清雪發現自己越來越急躁，另一大感受，是抗壓能力明顯增強。

　　11年前，她從東北某大學電子信息專業初出茅廬。現在，她已是虹歐公司模組技術部的一員干將。這個部門，由20來個中國人和10多個韓國人組成。在這個技術研發團隊，常清雪算是另類，因為只有她一人是女性。

　　2006年，當長虹成功完成對韓國PDP鼻祖歐麗安(ORION)公司的曲線收購，常清雪也開始踏上PDP技術生涯。作為技術種子，常清雪和幾名長虹員工被挑出來，并被迅速派往韓國學習，其中有學基建的，有學工藝的，她是學軟件設計的。那短短的一個月里，常清雪不光在韓國人眼里很幼稚，她自己也覺得很幼稚。所謂培訓，更多只是參觀生產線和聽別人講解PDP基本常識，在常清雪所要努力的邏輯軟件設計方面，幾乎談不上學習。收購與整合，是公司層面的事，至于別人如何瞧你，顯然是個人私事。

　　在虹歐公司之前，常清雪從事電視整機軟件設計工作。11年長虹生涯，讓她有足夠經歷去體會彩電業從CRT(顯像管)、背投到如今平板(液晶、PDP)時代的巨大變化。在CRT時代，常清雪做的雖然也是軟件，相比于如今的PDP，那僅能稱為小玩意。因為整機軟件設計，僅關乎普通的用戶操作界面，而PDP的邏輯軟件設計，則完全是后臺基礎開發，關乎到驅動方法、顯示方式等控制PDP電視運行的核心技術。

　　常清雪很多時候都覺得累。跟韓籍同事溝通起來很累，雙方語言不通，更多時候需要用英語交流，而文化、思維方式等差異，常會導致信息傳遞失誤。日常工作也很累，PDP基礎軟件對于常清雪等人，等于邊學邊干的活兒，她平均每天至少要加班兩個小時。承擔壓力時自然很累，壓力幾乎無處不在，于是每一天感覺都很緊張。在年初剛實現全面量產的PDP顯示屏，對于長虹或中國彩電業，都可謂是新事業，但誰都無法回避平均10個月的產品開發周期。這10個月時間里，軟件開發所耗時間最長，需要7個月左右。其中第一階段的可編程IC(半導體元件)，需要兩到三個月，第二階段的定制IC通常需要4個月。在此期間，常清雪們不能犯大錯，一旦走了彎路，消耗的不僅僅是時間，還可能意味著增加數百萬元甚至更多的成本。

　　能消解疲累的，是常清雪稱之為小滿足的時刻，通常，那是在一個個問題被解決之時，一種技術人員特有的成就感來臨。近4年來，常清雪完整經歷了虹歐公司從廠房建設到生產線達成全面量產各個階段，其所在技術團隊也從最初幾個人擴大至現在的30多人，但她仍有些孤獨感。因為從事PDP后臺軟件開發，需要既懂IC開發、PDP驅動，亦要懂電視，這種綜合性技術素養，在國內高校的學生中不可能具有，在國內行業，也惟長虹公司獨有。所以，根本沒有引進熟手的可能，新進人員僅有慢慢培養這一條路可走。

　　PDP：開往春天的第一站

　　在常清雪所開創的路上，其實她也并不孤獨。在公司內部，從集團董事長趙勇博士到虹歐公司的操盤者和所有員工，大家都在路上。甚至在產業層面，從工信部到四川及綿陽幾級政府，大家都還在路上。虹歐公司的PDP顯示屏及模組生產線之所以被寄予厚望，在于它是長虹公司在彩電業經歷50多年起伏之后，開往平板時代的第一站，甚至也是中國彩電業通往下一個自主創新春天的首發站。

　　在虹歐公司副總經理沈一楠的記憶里，長虹對PDP可謂一往情深。早在2001年，長虹就就開始涉足PDP整機生產銷售。2005年底，長虹計劃進軍PDP產業鏈前端高附加值的屏制造，而當2006年突遇收購歐麗安的機緣時，虹歐的事業終于可以全面推動了。

　　長虹PDP項目能受到工信部和國家發改委高度理解與支持，項目規劃甚至能上升到國務院辦公會層面來解決，背后推力是產業發展與市場變化的必然。2006年，以LCD(液晶)電視異軍突起為代表，國內彩電市場快速過渡到平板時代，長虹PDP項目計劃被批準，在政府決策支持層面，也大有亡羊補牢之意。

　　對于PDP產業，此時的沈一楠也了解不深。2007年初，他從長虹海外出口部門直接調派過來，此時虹歐項目已計劃開工建設。趙勇對沈一楠的選擇，顯然看重其項目建設的資歷與經驗，沈一楠曾親身組織或參與過長虹近些年諸多重大建設項目。不過，即使有此等經歷，PDP項目之于沈一楠這樣一位20多年工齡的老長虹，仍是空前挑戰。

　　此時的沈一楠，對平板電視和PDP的認知，與普通人并無多大差異，僅限于某種印象與概念。60億巨額投資，首先要求他率隊建設出國內第一條標準的高規格生產線，其中包括中國制造業有史以來規模最大的高潔凈度生產車間，既無現成的人才隊伍，也無具體實踐經驗，其中壓力，可想而知。

　　沈一楠回憶說，“做這件事太不容易，相當艱苦。你的每一個決定或決策，動輒涉及幾千萬乃至上億的投資，一旦做錯，后果難以想象。所以，每一天所面對的，既是大壓力，也是大風險。這個產業發展很快，要求我們講究速度與效率，有些時間與機會絕不能錯過，所以，時間上的壓力也很大。”

　　今天，回過頭再梳理一遍，沈一楠認為，項目建設期間，盡管不可避免遇到一些新情況和新問題，但項目整體推進是順利的。事實上，虹歐項目建設本身，也有某種這個時代常見的中國奇跡——在國際上，一條虹歐項目同樣規模的PDP生產線建成通常需要兩年時間，而長虹僅用了一年半；良產爬坡也僅用了九個月，比國際同行整整提前了三個月，期間還經歷了“5.12”大地震。

　　“5.12”大地震直接導致虹歐PDP生產線建設被動延期三個月。沈一楠回憶起地震當時情景，仍歷歷在目。地震一度造成現場混亂，但僅僅半個小時后，沈一楠就組織隊伍冒著余震危險進廠檢查。雖然廠房本身受損不大，但大量的高精密管線和部分設備與儀器在經歷強震后出現錯位，不得不一一拆解，重新校正后再次組裝。

　　從生產角度來說，項目建設成功與否，自然是看最后結果——良品指標。從最初的量產爬坡，到今年1月全面量產，從虹歐生產線上下來的PDP屏良品率在短短九個月的時間從不到20%就提升到90%以上，并且隨時間推移，這個關鍵指標還保持穩中有升之勢，這讓沈一楠相當寬慰。

　　關鍵部品：產業之巔通行證

　　今天，在長虹從事新產業開拓的，遠不止虹歐公司一家。近兩年，無論是長虹與臺灣友達光電合資的液晶面板長智光電項目，還是對制造冰箱壓縮機的華意壓縮等完成資本收購，其方向，都指向了家電制造產業鏈上游，即所謂關鍵部品領域。

　　改革開放以來，無論是市場呈爆炸式增長的汽車、家電、IT、通訊電子等行業，還是飛機、火車、機械等重裝備產業，但凡跟市場直接相關的，中國幾乎都在走一條所謂國產化之路。而國產化敘事背后，往往是一種市場換技術的基本路徑，這是中國30年來與外資合作的基本策略。換個角度表述，則可以理解為在上述產業層面，盡管30年過去了，中國依舊未能擺脫在人家身后追趕的現狀，這也是被戴上一頂“世界工廠”高帽后的中國制造業身處的現實——從規模上看，我們的確成了世界工廠，但從整個產業價值鏈看，我們仍基本處于附加值最低的車間組裝地位。

　　在彩電行業，上世紀90年代中后期，曾獲“中國最大彩電基地”稱號的長虹曾率領國產品牌創造過輝煌。當時，從CRT顯像管廠商，到長虹這樣的整機廠商，再到各類零配件廠商，中國彩電業通過市場換技術或直接引進技術模式，形成了一條完全國產化的彩電產業價值鏈。然而，當長虹們仍在產業之巔興奮之時，猛然發現，市場的山頭突然被換了。歐美公司以LCD等新技術，無中生有似的定義出一個新市場，平板電視時代的突然降臨，讓幾無準備的中國彩電廠商頓時手足無措，再次成為位居產業鏈價值末端的附庸者。

　　此時，長虹明白，自己多年打拼積累下的千萬臺級CRT彩電生產能力，如同一下子被釜底抽薪，再無長期持續的價值。彩電業價值鏈又回到曾經的狀態，歐美公司撐握基礎技術發明專利，日韓公司掌握產品研發、制造及市場話語權，中國公司再次淪為規模巨大但收益菲薄的產品組裝車間，甚至連獲得這種資格都還得看國外上游公司臉色。

　　這是歐美日韓公司精心準備多年后對中國彩電業的一次成功突襲，甚至是對中國數億消費者錢包的又一番清洗。這時，中國每年在平板電視的關鍵部品如LCD顯示屏、PDP顯示屏及模組方面的進口額高達100多億美元，相當于同年進口大飛機所耗資金，這讓國家層面的產業政策制定者也感到吃驚。中國的這些花費，首先進入了日韓等彩電廠商，其中一部分，又通過它們流入掌握基礎技術專利的歐美公司。

　　對此，在長虹從事多年市場營銷與產品規劃的肖強感受頗深。2001年左右，在CRT電視市場高峰年代，長虹經常享受經銷商排隊進貨的成就感。短短兩三年后，平板電視進入普及階段，CRT市場規模迅速萎縮，肖強等人，再也難見到自家產品昔日火爆的銷售場景。

　　因此，2004年左右，長虹在彩電業所處窘境，實乃舉國產業之困。2004年7月，當趙勇回歸長虹主政之初，為何會丟出“長虹如果做不了屏，不如退出彩電業”這樣一句狠話，正從此而來。因為在平板電視整機制造成本中，無論LCD還是PDP，其顯示屏與模組所占成本通常都高達70%-80%，其中顯示屏又是關鍵。

　　長虹從五六年前開始籌劃，到今天成功介入PDP顯示屏與模組制造領域，回頭看去，實為明智之舉。長虹決定選擇PDP項目時，國內試圖介入平板電視上游領域的企業，幾無例外地均將眼光投向了市場熱度更高的LCD顯示屏及模組，但是，他們又幾無例外地紛紛掉進日韓公司的技術轉讓陷阱。在LCD顯示屏生產線的投資競賽中，技術更新換代周期讓中國公司措手不及，像上廣電、京東方等國內企業近幾年幾乎馬不停蹄將數百億資金投在LCD顯示屏生產線引進及更新換代上，但幾乎每次投產便開始虧損，因為那些轉讓技術的日韓公司又有了更高次代生產線。于是，這些中國公司如同面臨一個投資無底洞，不停引進，又不停虧損，直至被拖至無力為繼瀕臨破產的絕境。

　　長虹選擇投資PDP，既有產業技術考量，也有資本運作的機緣。在平板電視時代，有所謂“小看液晶，大看PDP”之論，即兩種技術各有特點，PDP在40寸屏規格之上，無論技術或成本都有明顯優勢。在生產線投資上，PDP也有明顯成本優勢，因為投資同規格的LCD顯示屏生產線，需要多達四五倍的資金。

　　PDP在技術發展空間方面也有優勢，這即是長虹公司副總工程師陽丹所稱的專利圍墻。目前，LCD領域已有20000項以上專利，而PDP領域則僅有2000多項，這即是說，PDP留給長虹的自主創新空間，要比LCD開闊得多。

　　長虹投資平板電視領域的PDP顯示屏和LCD模組，以及投資跟蹤該領域下一代技術OLED(有機發光二級管)，還有白電方面的制冷壓縮機，包括傳聞今年可能會上馬百億投資規模的LCD顯示屏生產線等，都遵循同一路線，即家電制造產業價值鏈上游的關鍵部品。掌控了這些資源，長虹才有機會恢復其家電市場的王者地位，因為它們才是通往產業之巔的通行證。

　　三坐標：長虹2.0版的敘事

　　今天，長虹在關鍵部品等領域的新一輪發力，都源于2004年趙勇再次主政長虹之初的戰略規劃，即所謂“三坐標”戰略。當然，介入關鍵部品投資仍屬產業布局層次，“三坐標”所指目標，要比這個層次宏大得多。

　　所謂“三坐標”，按趙勇的描述語言，指的是“以傳統家電為坐標原點，以產業價值鏈、產業形態及商業模式為坐標三軸，指向三大發展方向”。其中，在產業價值鏈方向，通過引進消化和原始創新，向關鍵部品、軟件轉移；在產業形態方向，通過集成創新，尋求戰略合作，向信息家電、IT產品轉移；在商業模式上，通過模式創新和結成戰略聯盟，向服務提供、內容提供轉移。

　　2004年，趙勇接手長虹，拋出了“三坐標”并迅速在長虹推行大刀闊斧的改革。這種改革，按陽丹今天的回憶與理解，趙勇就是要一個脫胎換骨的長虹。但是，當時對長虹實現脫胎換骨的路徑，對這個“三坐標”，公司上上下下，其實少有人能理解。陽丹回憶說，那時自己突然迷茫了，腦子一片空白，既不知每天該做些什么，更不知該如何去做。那個階段，趙勇也無法將這樣一個相當抽象的戰略描述模型，讓絕大多數中高層管理干部能具象化感知與理解，他更需要行動，需要戰略被執行。于是，趙勇就有了“換思想，換不了思想就換人”的要求。在改革過程中，一大批中層干部因此被撤換。

　　今天，已身在集團戰略規劃層面的陽丹，回頭看去，對趙勇的“三坐標”相當嘆服。在他眼里，趙勇對行業趨勢的前瞻判斷，眼光的犀利與準確，幾乎可用神奇二字形容。

　　“他當時提出瞄準3C融合，我們幾乎一無所知”，陽丹說，“實際上，5年過去后，它真的發生了”。陽丹所指，并非在產品技術層面，而是指近期國務院啟動的“三網合一”政策規劃層面的事。

　　沿著這種感知路徑，現在，我們能比較容易地理解，今天長虹在電視、空調、冰箱、IT、通訊、網絡、數碼、芯片、能源、商用電子、生活家電乃至軍工、房地產等諸多事業單元拓展上，幾乎都能在當年的“三坐標”模型中找到匹配點。

　　2009年秋，長虹曾全面啟動一個被稱為“產業聚焦，振興彩電”的“龍騰計劃”，公開宣示對彩電行業的重新回歸。這仍可以理解為，經歷數年多元化產業布局的長虹，未來仍會極力行駛于彩電這條主干道，但選擇的是一種有產業縱深掌控能力的驅動模式。

　　“三坐標”所描述的，已經不再是過去那個不斷靠擴大制造規模取勝的長虹，而是一種企業能力，當這種能力真正成熟的那一天，長虹做什么產品與產業，其實都不再重要，重要的是這種能力一旦形成，對于一家企業來說，等于是打通了“任督二脈”，從此有了傲視群雄的實力，有了自我成長的基因。