中國泛海集團以27.55億元收購聯想控股29%股權，柳傳志出任聯想控股董事長，泛海董事長盧志強出任董事。聯想控股大股東換位，引發一系列猜測：是不是聯想集團國際化遭遇了現金流困境？

　　無可否認，聯想全球化遇到了新局面。一場席卷全球的金融海嘯，讓歐美市場所有東西都改變了運行軌道。PC也不例外。聯想遭遇的困難，概括起來說有這樣幾個方面：本來還在徘徊中攀升的需求，突然急轉直下；各種細分市場越來越明顯，IBM的高端品牌已是明日黃花；客戶心智一旦給產品定了位，聯想就難有機會改變；文化整合不是文化理念的重疊，名詞疊加的形具沒有辦法帶來神似；由IBM和戴爾高管陪太子讀書雖然平和，但是也缺少了以我為中心改造落伍美國制造文化的霸氣。

　　那些毀滅不了我們的東西一定會使我們更強大。上述這些層面的困難和挫折，是中國公司在全球市場上闖蕩所必須經歷的，也可以說，這是成就中國公司所不可多得的因素。相信在挫折面前，由柳傳志和楊元慶掛帥的聯想集團，應該能夠找到辦法。

　　柳傳志重新執掌聯想集團的第一次內部講話，就重申“要使聯想的每一個人重新成為發動機”。這無疑抓住了問題的焦點。聯想并購IBM PC文化整合之后，有個最基本的判斷，這就是IBM的制造文化要優勝于聯想文化。實際上那是跪著看美國公司，真實情況并不是如此。

　　IBM推崇數字精英管理體制久矣，早就形成了一套維系數字官僚的形式。這些形式初看上去美妙絕倫，例如開個董事會或總裁辦公會的鋪排，推崇一些誤導人的數字報告而掩蓋了亟待解決的真問題，等等。最初，IBM與老聯想的高管隊伍為同一個問題爭執不下。后來引入戴爾高管以后，來了個少數服從多數。直到危機壓頂，才猛然醒悟必須以我為主來整合新公司文化。這是個來之不易的判斷。這個曲折的過程，反映了聯想在對IBM舊體制認知上的搖擺不定，由此也耽誤了文化整合的黃金時間。

　　杰弗里摩爾發現，創新和慣性一直以來是困擾著成熟企業的兩股力量。聯想集團不幸被慣性左右。并購IBM PC，在聯想只不過是一種慣性使然。

　　消費類電子產品的靈魂，是新產品和新技術。強大的客戶服務，有可能成為更新換代的重要契機，也有可能形成技術進步的重要推力。與海爾、TCL相比，無論在新產品還是在新技術或軟件領域，聯想都取得了歷史性的進步。但是與惠普和蘋果相比，聯想卻存在著明顯的短板，并沒有改變電腦組裝商的定位。

　　一流公司通常通過并購跨越規模和資產組合鴻溝。一個公司的成長，在資本策略、選擇優勢成長領域和經營管理上，需要有個平衡和相互推進。惠普的新CEO上任2年，收購了14個公司或項目，而且多數集中于軟件和技術。在惠普的技術體系已相對完備的條件下，馬克赫德毫不猶豫地向著科技含量高的領域邁進，提供了不少有價值的判斷。

　　蘋果在喬布斯重新執政后，同樣是通過并購有創新能力的小公司，而獲得寶貴的軟件技術人才。同時憑借喬布斯對于網絡化虛擬組織力量的深刻理解，靠著令人驚奇的產品創業和設計，向各行業的一流公司的科技精英廣發英雄帖，組成強大的研發虛擬企業，聯合攻關。結果使得技術研發投入不多的公司，卻能成為技術創新的典范。消費類電子，依仗于產品和技術。而產品和技術的層次，取決于公司駕馭整合全球智能資源的能力。

　　在中國公司中，聯想已具備了向一流沖刺的勢能(資本和團隊)，卻還要有樹立產品和技術創新的企圖心。因為如果只是在熟悉的領域里憑借慣性滑行，永遠進入不了一流公司的行列。

　　現實地看，新聯想集團的全球化布局有四個環節：IBM PC扭虧為盈、電腦商用業務成功、消費類電腦空白填補以及消費類電子的長期布局。相對于最后一項，前三項相對容易，但是向著新產品、新技術和服務推進，顯然是聯想至關重要的戰略選項，卻也需要冒更大的風險，也需要更大的視野和勇氣。

　　沒有一勞永逸的并購，可以給聯想植入技術基因。而唯有從上到下的一種企圖心和意志，可以改變窘境。

　　喬布斯當年開發McIntosh時，把開發團隊封閉在一個獨立的辦公樓中，將他們命名為“海盜”，以此塑造與公司其他“正規海軍”對立的情緒，最終開發出一款與當時蘋果開發思路截然不同的產品。現在，聯想正需要一點海盜精神，需要像喬布斯那樣打造一支海盜船。這艘技術上的海盜船可能在美國產生，更可能在生機勃勃的中國產生。

　　聯想要打造出技術上的“海盜船”，關鍵是要有責任自覺，抓住行業本質，在精神和靈魂層面把握那未來的先機。一旦聯想集團的每個崗位，比如總裁、總監、經理、軟件開發員、技術員、客服人員、流水線員工等等，都成為發動機，創新力量在聯想就能取得優勢，或許就可以催生中國的“惠普”和“蘋果”。王育琨

　　(作者系清華大學長三角研究院中國企業家思想研究中心主任)