日前，工信部公布我國電信用戶規模已經達到11.1億戶，但用戶規模的增長并未帶來行業收入的相應增長，用戶規模增長對收入增長的拉動作用越來越小，這是為什么？

　　究其原因，是新增用戶中的低端用戶越來越多，以規模最大的移動通信用戶為例，在城市市場日趨飽和的情況下，新增用戶日益向農村傾斜(2008年有近半數新增移動用戶來自農村)，且多為低價值用戶；而且即使在城市辛辛苦苦發展來的用戶也多為一戶多卡用戶，其業務使用量必然降低，也不會給企業帶來多大收入和價值。

　　既然用戶增長對收入的拉動作用已經降到歷史最低水平，那么電信運營企業就不應再繼續迷戀用戶規模的增長。但目前電信運營商似乎未認識到這一點，電信運營商對新增用戶規模這一指標依然很看重，在它們的意識中用戶規模增長的重要性要超過收入和利潤等的增長，這在很多方面有所表現：如在其上市公司公布的月度數據中，我們往往只能發現各種用戶數凈增規模和到達規模等數據，很少能發現收入和利潤等對公司經營有更深影響的數據；在追求用戶規模這一目標的驅使下，電信市場尤其是移動電信市場的競爭依然激烈，硝煙依舊彌漫。競爭的熱情和投入力度絲毫不遜色于前幾年，但競爭結果卻不甚理想，雖然用戶規模有所增加，但巨額的競爭投入和用戶的低價值大大降低了公司的效益。為了完成上級公司制定的難以完成的用戶發展目標，很多下一級公司要加班加點地進行全民營銷，更有甚者，有些下一級公司還存在著虛假發展用戶、瞞報用戶規模等現象。

　　電信運營商不將重點放在對用戶規模的盲目擴大上，那應該將重點放在哪里呢？電信運營商未來的重點應該是對有價值客戶的保有和提升既有客戶的價值。

　　首先來看對有價值客戶的保有。從用戶規模來講，我國電信運營商的用戶規模已經不算小了，目前沃達豐在全球27個國家開展業務，才不過擁有2.9億用戶；德國電信在29個國家和地區擁有71個分公司、子公司、聯盟公司及合資公司，截至2007年底才不過擁有3100萬固定用戶、1300萬寬帶用戶和1.2億移動用戶。相比之下，我國電信運營商的“圈地運動”成果已經很顯赫了，在未來的發展過程中，電信運營商要加大對現有客戶尤其是有價值客戶的保有，不能因為揀了新增低端客戶的“芝麻”而丟了既有有價值客戶的“西瓜”。而且有研究顯示，進攻型的營銷成本遠遠高于防守型的營銷成本，吸引新用戶的成本至少是保持老用戶成本的5倍，同樣的營銷資源，投入維系老用戶比投入發展新用戶更有效果。

　　而我們的電信運營商在對有價值客戶維系方面的能力是明顯不足的，首先，建議從三個方面入手來加強：第一，平時加大對有價值用戶的關懷和價值回饋，不能把用戶“圈來就完事了”；第二，及時發現有價值降低或離網傾向的用戶，完善對客戶行為信息的收集和深度挖掘以對客戶異動行為進行分析；第三，采取針對措施進行客戶價值保有或挽留，對價值下滑嚴重或高離網傾向的用戶作出預警，各服務環節要及時響應以做好客戶價值保有或挽留。

　　其次，要注重對既有客戶價值的提升。其實我國的電信運營商不斷擴大用戶規模的一個直接想法就是先圈地再耕地。那么為什么不從現在開始精耕細作以提升用戶價值呢？國外眾多知名的電信運營商之所以能夠憑借遠低于我們的用戶規模創造出遠遠高于我們的運營收入，關鍵就是它們早已將經營工作的重點放在了提升用戶價值上，早已改變了靠擴大用戶規模來拉動收入增長的粗放型經營模式，而且這種經營思路在不斷地向更高層次發展。

　　而反觀我們的電信運營商，盡管已經推出或醞釀推出手機音樂、手機電視、可視電話、手機郵箱、移動搜索、即時通信等移動增值業務或者商務領航、ICT等融合性業務或一體化解決方案等來提升用戶價值，但需要深入思考的是，這些業務是否契合用戶的生活或生產需要從而為用戶創造了價值？即使為用戶創造價值，是否已經形成了成功的商業模式從而可以為企業帶來用戶價值提升和收入增加？

　　我國電信運營商長期注重和依靠對用戶規模的擴大來拉動收入增長而忽視對用戶價值的提升，從根本上說是一種浮躁甚至是“投機取巧”經營心態的反映，只是未來這種可能性會越來越小，電信運營商亟需主動改變這種經營方式，形成扎實穩健的經營風格。