工信部很快就會對三網(wǎng)融合發(fā)布具體的發(fā)展規(guī)劃和相關的監(jiān)管措施。這個月關于三網(wǎng)融合、兩化融合、融合時代電信增值業(yè)務發(fā)展對策的研討會、峰會及專家論壇也云集京城。

　　總得看，我個人覺的三網(wǎng)融合大可沒必要如此夸張地去討論，所以，在各種會議上我的發(fā)言都很簡單，態(tài)度也很明確。我認為：“現(xiàn)在尚不是對三網(wǎng)融合立法、立規(guī)矩的時候，也沒有必要立法和立規(guī)矩，三網(wǎng)融合指望在宏觀層面實現(xiàn)融合和突破是不現(xiàn)實的，今天，我們要做的最緊迫的事，就是先在產(chǎn)業(yè)層面完成一批具體的事項和具體的業(yè)務，否則，盼了多少年的三網(wǎng)融合，真的來了，竟把許多人，許多部門搞成葉公了”。

　　所以，我更關注的是三網(wǎng)融合能在產(chǎn)業(yè)層面，微觀層面做什么。比如，在三網(wǎng)融合政策尚未破冰之前，山西移動發(fā)展農(nóng)村信息化，實現(xiàn)了移動與廣電的共同組網(wǎng)，電話、電視、光纖一次性進入農(nóng)民家庭，收益電信移動共享，就是一個很好的三網(wǎng)融合的案例。在比如在河北、河南、山西、內蒙等地有非國有電信公司搞的農(nóng)村IPTV，這幾年用戶數(shù)量成倍增長，此后中組部介入并推進的農(nóng)村黨員教育網(wǎng)，都是三網(wǎng)融合在微觀層面的具體突破。

　　可見，短期內真正能推進三網(wǎng)融合的力量不是政府，不是高層的融合條例和監(jiān)管手段，而是來自企業(yè)。

　　但是，現(xiàn)在有許多企業(yè)在三網(wǎng)融合業(yè)務的發(fā)展上不知所措，不知所為。

　　今年以來，有許多電信類企業(yè)為了打破在融合業(yè)務發(fā)展上的困境，甚至找了許多咨詢公司來做顧問，而這不免就引出了許多值得思考的事情。

　　這些年，我也曾給許多著名的公司做咨詢顧問和戰(zhàn)略顧問。我有一個習慣，跨國公司找我，我會為之服務，國內中小型的民營企業(yè)找我，我也同樣會為之提供最好的服務，而且對國內的中小企業(yè)，我是不收咨詢費的，這不是因為我多么的高尚，，而是一種個人習慣和個人心理標準。

　　今年，找我的企業(yè)非常多，特別是希望做電信增值業(yè)務的企業(yè)尤其多，有在京著名的上市公司，有浙江期待轉型的民營企業(yè)，還有渴望能進入中國融合類電信市場的跨國公司。因各種原因我大都拒絕了，主要是力不從心。

　　對于中國企業(yè)如何發(fā)展新業(yè)務和企業(yè)創(chuàng)新方式的建立等問題，我現(xiàn)在通常會集中時間在北大和清華的MBA、DBA課堂上竭盡全力把我對企業(yè)發(fā)展建設的感悟傳授給企業(yè)家學員們。這樣，既節(jié)省時間，效果也更好。

　　最近，有一個電信類高技術企業(yè)團隊在與我合作，希望通過我的顧問支發(fā)展一項基于現(xiàn)代通信行業(yè)增值業(yè)務的新業(yè)務。為此，我們討論過很多次。昨天，這個團隊的領軍人物給我發(fā)了一份郵件，建議我去讀一本叫《中國企業(yè)戰(zhàn)略定位》的書，認為這本書會對于發(fā)展新業(yè)務及我們的顧問工作有較好的幫助。

　　《中國企業(yè)定位》一類的書和光盤，現(xiàn)在在書店和機場貨架上鋪天蓋地，我有時在機場候機也會翻開看幾頁。記得幾年前在深圳，每年都要召開幾次全國十大企業(yè)戰(zhàn)略咨詢師峰會，十大品牌師或十大咨詢師大會，舉辦者曾邀請我參加過幾屆，但我這人不通曉人情世故，不懂得與人方便自己方便的道理，在會上為了使到會的企業(yè)家們不被大師忽悠暈了而把這些大師扁得一塌糊涂，許多本想在會上拜請咨詢大師的企業(yè)后來都不再參加這樣的“自己給自己頒獎和著書”的大會。

　　現(xiàn)在想想，我這樣實在不著人待見，后來，再有這樣的會我一直都拒絕參加，當然人家也再不請我了。

　　記得最不給這類品牌大師和咨詢大師面子的事發(fā)生在四、五年前，中國某一位排名前十、頻繁出版企業(yè)戰(zhàn)略和市場定位的知名大師在廣東云浮市搞了一次“品牌與企業(yè)戰(zhàn)略”大會，請廣東省政府部門做前臺舉辦人，主管農(nóng)業(yè)的歐副省長親臨會場，為此，以省農(nóng)辦的名義從北京請了幾位經(jīng)濟專家，我算其中一位。

　　結果在開幕式上，這位品牌大師低俗的演講和錢串子氣息惹惱了所有北京專家，要不是礙于省政府的面子，估計大家就砸場子了。

　　所以，我從來都看不上那些擺在貨架子上的大師，不管是中國的還是外國的。

　　也正是因為如此，我的這位朋友向我推薦《中國企業(yè)戰(zhàn)略定位》這本書時，觸動了我的腦神經(jīng)中樞，我一口氣給他回了一封信，也算是我對中國企業(yè)如何創(chuàng)造新市場、新業(yè)務的一番心得、感想、經(jīng)驗吧。

　　我寫到：

　　某總：

　　您推薦的這本《中國企業(yè)如何定戰(zhàn)略》我曾經(jīng)翻閱過，是一本關于戰(zhàn)略和競爭選擇比較系統(tǒng)的書，但仍屬于坐而論道。

　　中國的市場，中國企業(yè)的市場發(fā)展，包括你們所要開展的新的電信級增值業(yè)務，不是一本戰(zhàn)略書籍就能打開天窗的，中國的市場競爭和市場戰(zhàn)略不是評價和評估出來的，而是感覺和覺悟出來的，但凡市場“大家”和“凡者”的差別就在這一點。

　　這些年許多人都在試圖研究企業(yè)戰(zhàn)略的理論，但我們發(fā)現(xiàn)，所有研究戰(zhàn)略和市場定位的人最終都成了說教者，自己的那點事竟虧得一敗涂地。所以，感覺、嗅覺、感知和悟性才是新的創(chuàng)業(yè)者必備的法寶。

　　我前兩年也寫了一本書，書名是《中國式的市場化究竟怎么走》，沒有太多的理論，都是案例，許多是我親身經(jīng)歷的事情。出版社約我寫這本書，估計也不是從總結理論出發(fā)的。

　　在中國，“謀一事”和“想一事”在很大程度上是沒有多大差別的，往往想一事比謀一事會更難。

　　您和您的團隊，更象是謀一事的團隊，按步就班，因此，往往會陷在戰(zhàn)略、定位的困擾之中。而在現(xiàn)實運作中，戰(zhàn)略的變化就是戰(zhàn)略的升級，定位的調整就是市場最優(yōu)的選擇，所以，事先定位者往往比市場的游離者死的更快。任正非是沒有戰(zhàn)略的中國式企業(yè)家，柳傳志是徹底不講定位的“流寇”式企業(yè)家，但他們都成功得讓人無法復制。李東升是一個試圖講規(guī)則和戰(zhàn)略的智者，張瑞敏也曾是以把握戰(zhàn)略為先的巨人，但今天他們的許多宏圖和理想不是都流失在了自己的定位和戰(zhàn)略中嗎？

　　電信業(yè)，特別是今天我們要挖掘的電信業(yè)增值業(yè)務和服務體系，已不再是鋪一條光纖，搞一大堆跑馬圈地式的FTTC、FTTB和FTTH就能解決問題的，發(fā)展商業(yè)應用平臺，其軟件、系統(tǒng)、集成都不是大問題，難的是想清楚你究竟要做什么，想清楚你要做的是一個可增值的產(chǎn)品及服務，而不是戰(zhàn)略家所說的去畫一幅光彩奪目的愿景油畫。

　　電信業(yè)如此，中國許多新業(yè)務、新市場的開拓都面臨同樣的思維方式問題。

　　一個企業(yè)和企業(yè)的開創(chuàng)者不是不要戰(zhàn)略和定位，而是不要被教條式的戰(zhàn)略和定位所俘獲。

　　這就是謀一事和想一事的區(qū)別。

　　這封信寫完之后的第三天，在清華大學的MBA課堂上我與在場的幾十位企業(yè)家學員再次溝通了這個問題。應該說，這次課的效果非常好，我的學員不再僅僅是聽課，而是學會在聽中思考了。 (史煒)