進入全業(yè)務(wù)運營階段，電信運營企業(yè)轉(zhuǎn)型不可或缺。筆者認為，只有通過整合內(nèi)外資源，科學構(gòu)建業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，合理進行組織變革，并通過成功的產(chǎn)品管理，利用業(yè)務(wù)平臺提供滿足客戶個性化需求的產(chǎn)品，實現(xiàn)電信運營企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型，才能最終保證企業(yè)的長期盈利能力

　　組織變革最初定義是對組織某些部分或某些方面進行變革和修正，隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展對組織運營提出越來越高的要求，現(xiàn)在已發(fā)展到對全部組織進行有計劃、系統(tǒng)的、長遠的變革和開發(fā)，并形成了一整套開發(fā)和變革的戰(zhàn)略、措施和方法。

　　新的戰(zhàn)略的成功實施需要新的組織結(jié)構(gòu)來保障

　　變革的最終目的是讓組織結(jié)構(gòu)合理化、高效化，就是指組織內(nèi)部各運行要素的合理有效的配置及運行機制功能的有效發(fā)揮。組織變革大致涉及四個方面的內(nèi)容：組織的人員、組織的任務(wù)、技術(shù)、組織的結(jié)構(gòu)和組織的環(huán)境等。

　　電信業(yè)的新技術(shù)日新月異，使得新進入者可以通過新技術(shù)的使用，迅速創(chuàng)造強大的后發(fā)優(yōu)勢，客戶需求也在不斷演進，更多的客戶需求都為囊括多種服務(wù)的融合業(yè)務(wù)，環(huán)境的變化導致運營商戰(zhàn)略目標的調(diào)整，而新的戰(zhàn)略的成功實施需要新的組織結(jié)構(gòu)來保障。

　　在歐洲，移動運營商平均每兩年進行一次組織變革，而固網(wǎng)運營商平均3到4年進行一次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。在國內(nèi)，隨著全業(yè)務(wù)運營時代的開啟，市場競爭更加劇烈，各運營商繼而提出了新的戰(zhàn)略目標。中國電信提出其戰(zhàn)略目標從傳統(tǒng)的“網(wǎng)絡(luò)運營商”向“綜合信息服務(wù)提供商”轉(zhuǎn)變；中國移動提出戰(zhàn)略目標是從移動通信運營向移動信息服務(wù)的轉(zhuǎn)型；聯(lián)通提出戰(zhàn)略目標為綜合通信與信息服務(wù)提供商。

　　轉(zhuǎn)型強調(diào)以客戶為中心

　　轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵就是要以市場為導向，以客戶為中心，以效率為目標轉(zhuǎn)變企業(yè)運營模式，特別強調(diào)以客戶為中心，這些轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略必然要求原來以職能部門割據(jù)為主的組織架構(gòu)必須調(diào)整為以客戶分類為主的組織架構(gòu)，如國外運營商常見的舉措，成立公眾客戶、家庭客戶、商業(yè)客戶為主的三大部門，強化前后臺部門之間的交流與合作，組建跨部門的虛擬團隊，加強跨部門合作的績效考核，強調(diào)內(nèi)部客戶導向等方式，強化部門間的交流與合作，滿足不同客戶群細分化、多樣化、個性化、融合化的需求。

　　運營商加快全面變革提升企業(yè)效率

　　現(xiàn)階段三家運營商為了應(yīng)對新形勢，其組織架構(gòu)都有不同程度的變革，但筆者認為變革的力度還不夠，三家運營商還是以傳統(tǒng)“職能”導向的組織機構(gòu)為主，現(xiàn)階段雖然將有意識的通過協(xié)同流程、虛擬項目組等多種形式，在一定程度上實現(xiàn)了需要組織變革才能完成的工作，但并不能符合運營商長遠發(fā)展要求，所以目前運營商應(yīng)將組織變革提到議事日程上，并通過全面變革提升企業(yè)效率而不是漸進式的推進。

　　可參考國外運營商按客戶類別將原有市場部、數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)部、集團客戶部、網(wǎng)絡(luò)部、工程建設(shè)部等部門整合為公眾客戶部、家庭客戶部、商業(yè)客戶部、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部等部門，對于支撐性的職能部門，如戰(zhàn)略、人力資源、財務(wù)、物流等部門，可以以一線部門為內(nèi)部客戶，兼顧外部客戶，適度調(diào)整和優(yōu)化流程。整合后針對一類客戶可以提供更為高效的開發(fā)、提供、服務(wù)一系列流程，提升客戶需求的響應(yīng)速度，提高客戶滿意度。

　　在組織變革的同時，還需及時調(diào)整公司的企業(yè)文化，在變革期采用開放的企業(yè)文化以及柔性管理模式，都可以使組織變革更加平滑有效，通過明確的目標，路線圖和階段性變化及充分溝通，可以減少因變革而引起的震蕩，提升組織變革效率與效果。