進入全業務運營階段，電信運營企業轉型不可或缺。筆者認為，只有通過整合內外資源，科學構建業務網絡，合理進行組織變革，并通過成功的產品管理，利用業務平臺提供滿足客戶個性化需求的產品，實現電信運營企業的成功轉型，才能最終保證企業的長期盈利能力

　　組織變革最初定義是對組織某些部分或某些方面進行變革和修正，隨著社會經濟的發展對組織運營提出越來越高的要求，現在已發展到對全部組織進行有計劃、系統的、長遠的變革和開發，并形成了一整套開發和變革的戰略、措施和方法。

　　新的戰略的成功實施需要新的組織結構來保障

　　變革的最終目的是讓組織結構合理化、高效化，就是指組織內部各運行要素的合理有效的配置及運行機制功能的有效發揮。組織變革大致涉及四個方面的內容：組織的人員、組織的任務、技術、組織的結構和組織的環境等。

　　電信業的新技術日新月異，使得新進入者可以通過新技術的使用，迅速創造強大的后發優勢，客戶需求也在不斷演進，更多的客戶需求都為囊括多種服務的融合業務，環境的變化導致運營商戰略目標的調整，而新的戰略的成功實施需要新的組織結構來保障。

　　在歐洲，移動運營商平均每兩年進行一次組織變革，而固網運營商平均3到4年進行一次組織結構調整。在國內，隨著全業務運營時代的開啟，市場競爭更加劇烈，各運營商繼而提出了新的戰略目標。中國電信提出其戰略目標從傳統的“網絡運營商”向“綜合信息服務提供商”轉變；中國移動提出戰略目標是從移動通信運營向移動信息服務的轉型；聯通提出戰略目標為綜合通信與信息服務提供商。

　　轉型強調以客戶為中心

　　轉型的內涵就是要以市場為導向，以客戶為中心，以效率為目標轉變企業運營模式，特別強調以客戶為中心，這些轉型戰略必然要求原來以職能部門割據為主的組織架構必須調整為以客戶分類為主的組織架構，如國外運營商常見的舉措，成立公眾客戶、家庭客戶、商業客戶為主的三大部門，強化前后臺部門之間的交流與合作，組建跨部門的虛擬團隊，加強跨部門合作的績效考核，強調內部客戶導向等方式，強化部門間的交流與合作，滿足不同客戶群細分化、多樣化、個性化、融合化的需求。

　　運營商加快全面變革提升企業效率

　　現階段三家運營商為了應對新形勢，其組織架構都有不同程度的變革，但筆者認為變革的力度還不夠，三家運營商還是以傳統“職能”導向的組織機構為主，現階段雖然將有意識的通過協同流程、虛擬項目組等多種形式，在一定程度上實現了需要組織變革才能完成的工作，但并不能符合運營商長遠發展要求，所以目前運營商應將組織變革提到議事日程上，并通過全面變革提升企業效率而不是漸進式的推進。

　　可參考國外運營商按客戶類別將原有市場部、數據業務部、集團客戶部、網絡部、工程建設部等部門整合為公眾客戶部、家庭客戶部、商業客戶部、互聯網業務部等部門，對于支撐性的職能部門，如戰略、人力資源、財務、物流等部門，可以以一線部門為內部客戶，兼顧外部客戶，適度調整和優化流程。整合后針對一類客戶可以提供更為高效的開發、提供、服務一系列流程，提升客戶需求的響應速度，提高客戶滿意度。

　　在組織變革的同時，還需及時調整公司的企業文化，在變革期采用開放的企業文化以及柔性管理模式，都可以使組織變革更加平滑有效，通過明確的目標，路線圖和階段性變化及充分溝通，可以減少因變革而引起的震蕩，提升組織變革效率與效果。