時隔一年半，百思買終于將其中國市場的店面數(shù)量變成了“2”。

　　百思買集團(tuán)亞洲區(qū)總裁兼首席營運官楊得銘向記者透露，第三家門店正大廣場店已經(jīng)得到上海市政府批準(zhǔn)，并已送交國家級部門等待最后審批。有望今年12月底以前開業(yè)。

　　百思買新店中，國產(chǎn)品牌幾乎絕跡。記者通過深入調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這并非百思買“高端定位”那么簡單，一些深層的原因讓很多供貨商最終放棄了這一“雞肋”渠道。

　　前恭后倨？

　　李崇是某國產(chǎn)空調(diào)品牌的上海區(qū)渠道負(fù)責(zé)人，其與百思買關(guān)系一度很好，并代表公司于2006年底和百思買簽訂合同，成為后者第一家門店的供貨商之一。然而，2007年9月到10月，該品牌不再為百思買供貨，逐漸退出這一渠道。原因在于，李崇發(fā)現(xiàn)百思買開店后的做法與此前的承諾開始有了差距。

　　TCL原華東區(qū)總經(jīng)理也曾參與和百思買的簽約。“他們并不是大家以為的那樣高姿態(tài)，而是希望各個廠商都入駐。而且最初標(biāo)榜有很多和國美、蘇寧不同的地方。比如，不會拖欠貨款，進(jìn)場費很低等。這都得到了很多廠家支持。”

　　然而深刻感受國美、蘇寧等壓力的廠商，不久就發(fā)現(xiàn)百思買的壓力并不見得就小。供貨一段時間后漸漸發(fā)現(xiàn)，百思買開始抬高條件，很多政策不再具有吸引力。清華同方華東區(qū)市場部一位工作人員說：“百思買剛進(jìn)入中國時姿態(tài)確實比較低。可等我們進(jìn)入賣場一個月后，就變卦了。到最后，真的無法合作下去了。”

　　一份長達(dá)十幾頁的合同的出現(xiàn)，使得合作協(xié)議最終未達(dá)成。上述工作人員向記者詳細(xì)透露了合同的一些條款。“我們認(rèn)為最匪夷所思的一點是，如果百思買發(fā)生火災(zāi)，不僅供貨商的損失自付，而且我們需要無條件賠償200萬元。”

　　另外，國美、蘇寧等國內(nèi)家電賣場的賬期一般是30天或45天，而百思買的賬期則長達(dá)60天。這與其此前宣稱的“大幅度縮短貨款的占用時間”差距頗大。這樣會把代理商和分銷商拖死。

　　楊得銘告訴記者：“從供應(yīng)商的反饋來看，我們的采購流程幫助他們減輕了資金流的壓力，為我們長期的良性合作打下了堅實基礎(chǔ)。”

　　這并不能得到上述工作人員的認(rèn)可，他表示，在一定時間的考核期內(nèi)，如果某品牌產(chǎn)品未賣出去，就要求供應(yīng)商為百思買補(bǔ)齊虧損。另外，還要求我們保證最低達(dá)到8個點的利潤。實際上，個別機(jī)型新貨可以達(dá)到，但之后大庫存大低價，就達(dá)不到那么高的點。

　　百思買打破賣場由廠商直接派駐營業(yè)員的傳統(tǒng)，門店銷售顧問全由自己培訓(xùn)，以提供“無憂”服務(wù)。但是“他們的銷售顧問，要求我們根據(jù)供貨量按比例另外支付費用。等于供貨商拿錢來養(yǎng)百思買的銷售人員。”該工作人員表示。

　　清華同方上述工作人員表示，他們的理由是美國就這樣規(guī)定的。最終放棄百思買的不止一個品牌。

　　對于經(jīng)銷商們的說法，百思買并不認(rèn)同。百思買在給本報的回復(fù)中表示，其與供應(yīng)商的合作一向基于共贏原則，不僅僅體現(xiàn)在供求層面上。比如，供應(yīng)商可以靈活選擇經(jīng)銷或代銷的合作模式，適合不同細(xì)分市場的彈性運作。至于百思買與供應(yīng)商之間商業(yè)條款問題，百思買表示，通過內(nèi)部法務(wù)核實，并不存在這些供應(yīng)商條款。而具體的供應(yīng)商條款內(nèi)容為商業(yè)機(jī)密，不能透露。

　　“價格戰(zhàn)”遭供應(yīng)商制裁

　　盡管百思買本土化一直為人詬病，但至少深諳價格在中國的巨大作用，這成為另一些供貨商選擇離開的原因。

　　曾經(jīng)，百思買為了體現(xiàn)優(yōu)勢，將一些品種打了低價。但這受到了供應(yīng)商的抵制，后者拒不供貨，以至于為了避免“空打廣告卻沒貨”的尷尬，百思買不得不緊急從五星電器調(diào)貨。

　　李崇所在的公司就是拒不供貨的廠商之一。“以LG的對開門冰箱為例，本來正常是4990元的市場價，卻被他們賣到3390元。我們品牌的價格也被打下去20多個點。他們在中國市場很小，也賣不出去多少套。但是國美、蘇寧、永樂等三大國內(nèi)家電連鎖加起來超過150家，如果他們一跟風(fēng)，我們損失將慘不忍睹。”

　　怕得罪國內(nèi)家電巨頭，導(dǎo)致自己的價格體系更加紊亂。“考慮到銷量太差，場地費并不低，我們后來就停止供貨了。”

　　對于國內(nèi)品牌的集體缺席，百思買方面的解答是：“我們與競爭對手的區(qū)別化市場定位，有利于我們與同行之間的良性競爭。”其同時表示，“在符合消費者需求的前提下，我們不排除與任何品牌的家電和消費電子供應(yīng)商合作的可能，他們都是我們重要的合作伙伴。”

　　其實，無論是百思買還是國產(chǎn)品牌，并不真心拒絕合作。“最終不歡而散的關(guān)鍵在于供應(yīng)商感到投入產(chǎn)出不相配，同時懼怕得罪國美、蘇寧。而百思買目前在中國僅僅兩個店，放棄這個體系對廠家影響不大。說到底，還是受制于規(guī)模太小。”原永樂某高層如是說。

　　規(guī)模造成困局

　　上述原永樂高層認(rèn)為，百思買在中國市場的遭遇，并不能簡單歸結(jié)為經(jīng)營方式“水土不服”。“中國市場管用的做法，他們也在做，也打價格戰(zhàn)，也做促銷，某些方面與蘇寧、國美大同小異。甚至一些經(jīng)營方式比后者更先進(jìn)。關(guān)鍵在于，就算是一家變兩家，兩家又變?nèi)�家，仍然是不成氣候，開店速度太慢。”

　　早在2003年，這一北美最大的消費類電子產(chǎn)品零售商就已經(jīng)進(jìn)入中國。

　　上海交家電商業(yè)行業(yè)協(xié)會秘書長韓建華告訴記者，就在百思買猶豫的時候，家電連鎖行業(yè)被國內(nèi)陣營牢牢把控。國美、永樂、蘇寧等民族商業(yè)企業(yè)，連鎖數(shù)量大、資本運作強(qiáng)大，用實力提高了市場門檻和經(jīng)營門檻。京、滬兩地都有150家以上的家電賣場，相對市場飽和，留給百思買的經(jīng)營空間很小。“因此他們從進(jìn)入中國到現(xiàn)在第二家門店開出，一直并不順利。”

　　“中國家電市場依然深具誘惑，但他們現(xiàn)在很難找到一條可以迅速趕上國美、蘇寧的道路。目前處于進(jìn)也很困難、退又不甘心的狀態(tài)。”韓建華這樣說。

　　對于業(yè)界的評價，百思買不以為然。百思買在給本報的回復(fù)中表示，中高端消費者是百思買的核心目標(biāo)人群。所有品牌和產(chǎn)品的選擇都是基于這一原則。百思買所有員工都由公司聘用，實行非傭金制銷售模式，使他們能夠提供客觀、無偏見的購物咨詢。“任何一家品牌進(jìn)入一個市場，都需要尋求差異化的定位和策略以達(dá)到其商業(yè)目標(biāo)。百思買決定進(jìn)入中國家電和消費電子零售市場運營當(dāng)然也不例外。”