但黃光裕個人畢竟是國美電器最大股東(持股達35.55%)。作為創始人，即使被隔離在決策圈外，他的控制力、個人影響力仍將能發揮關鍵作用。而作為家族色彩濃厚的企業，它一定會擔心，幕后的話語權未來會隨著創始人權力被逐漸淡化、出局，旁落他人。

　　這也是上海大區原總經理黃秀虹被推向前臺的背景。雖然她的個人影響力遠不如黃光裕，但作為由底層拼打上來的黃光裕的胞妹，由她來擔任鵬潤投資集團董事長兼總裁的角色，自然可以消除國美因管理體系多重、派系極為復雜導致潛在的崩潰危機，也可延續家族企業的權力。

　　黃秀虹正是這一權力的符號。

　　一個重生的世界

　　國美電器顯然并沒有想象中那么脆弱，相反，它強大得令人驚異。黃光裕時代的部分經營理念正在被扭轉和否定，國美試圖在雙重危機(企業運營危機、金融危機)壓力下，重新獲得競爭的先機。

　　關于新戰略，早在春節之前，國美電器便已發布過。它強調，今年重心放在優化網絡與店面、提高單店經營質量上。公司將適度調整、淘汰部分店面，以求達到供應商與國美的投入產出比合理。而上周，國美電器上海大區發布的2009年戰略，正是集團這一戰略的細化。

　　國美新任華東大區總經理辛克俠表示，上海將關掉部分布局不合理的門店，新增旗艦店、大店。并且強調，在擴大內需、保增長形勢下，公司將由規模增長轉向內生性增長，尤其是提高單店經營的贏利能力。

　　這與黃光裕兩年前的發展戰略形成鮮明對比。黃光裕似乎誤解了海爾董事長張瑞敏的一句話，即“企業只有創業沒有守業”。過去多年，在他還在習慣大談零售業務的時期，他的嘴里常常跳出國美門店數量，而且還強調何時進入世界500強等等。

　　過去的戰略顯然側重一種規模化運營，它造就了國美龐大的營收額，并讓黃光裕在胡潤排行榜上連續光鮮多年。作為中國連鎖零售業的個人英雄，黃光裕幾乎將上游廠家變成了附庸。

　　而在獲得本土領先優勢之后，他顯然已經有些失去發展的耐心，開始不斷借助資本手段實現擴張。而這也正是備受公眾嘲諷的國美“類金融模式”：國美電器只是被異化的“金雞母”，黃光裕的目的是，借助它向房產等領域無限延伸。

　　新的戰略開始扭轉過度規模化傾向，這顯然是對黃光裕時代的反駁。當然，黃光裕本人實際上也在進行一些變革，比如，用人上，收購永樂后由陳曉負責運營與執行層面，已經給這個家族企業帶來了部分活力。

　　上述否定創始人的戰略，或許成為國美模式再造的先導，成為受益于創始人個人形象坍塌的變革機會。而這已經有類似案例。比如創維集團在創始人入獄后，其旗下業務重新調整了戰略，不但沒有萎靡，反而顯示出其強大的競爭能力。

　　國美內部提振信心的舉動也正在成為凝聚力。辛克俠透露，特殊時期，領導層開會時經常收到員工發來的“支持短信”，要與國美共甘苦。“看到這樣的短信，我們感動得都想掉眼淚，有這樣的員工，我們能不充滿信心么？”他說。

　　創始人之癢

　　黃光裕，這個白手起家的廣東人，仍在繼續遭受著法制以及商業倫理的拷問，公眾也在不斷挖掘著他的原罪意識。

　　公眾還是從黃光裕始于10多年前的婚姻中嗅到了國美的罪過。他的妻子、已被調查的杜鵑，由于上世紀90年代曾任中國銀行放款專員，已被視為黃光裕違規貸款，最終走向深淵的誘因。而她提出的“商者無域、相融共生”，也正在被解讀為支持黃光裕，最終讓他沉迷于資本運作游戲，以求高速成長的商業理念。

　　尤其是在2006年收購永樂后，面對媒體，黃光裕基本上已很少談及具體業務。但這些恐怕不能構成黃光裕形象坍塌的獨特性。黃光裕與他的哥哥早年的人生故事，遠不如永樂掌門人陳曉的故事的曲折、悲情，甚至也不如書生氣略濃的張近東與他的哥哥的故事。

　　而且，與其他已倒下的企業創始人相比，黃的經歷似乎都算不上最典型。

　　牟其中(南德創始人)、唐萬新(德隆創始人)、黃宏生(創維創始人)、楊斌(歐亞農業創始人)、顧雛軍(科龍創始人)均已身處牢獄。而在個人成長、創業經歷的曲折與傳奇性上，他們并不比黃光裕遜色。

　　圍繞著黃光裕的調查仍在持續進行，并且有著擴大的跡象。

　　不過，無論何種原因，創始人與企業命運之間都有一種微妙關系，可謂“創始人之癢”：創始人雖然一手鍛造了企業，但他們同樣也是“最危險的分子”。

　　當無法擺脫深重的原罪、當個人意志過度膨脹而無監督，個人與企業都可能發生塌方，只是目前輪到了黃光裕與他的國美而已。