雖然海爾和海信具備了一定的競爭實力，但作為后發(fā)展型企業(yè)，在進入國際市場的初期沒有能力像大型跨國公司那樣創(chuàng)造企業(yè)的全球價值網，其現實的選擇就是根據企業(yè)已有的能力系統(tǒng)選擇產業(yè)鏈上的一兩個關鍵環(huán)節(jié)，集中資源建立相對競爭優(yōu)勢

　　本報記者 李娟

　　對于坊間盛傳海爾有意競購GE(美國通用電器)白電的種種猜測，5月29日晚，青島海爾股份有限公司(600690，以下簡稱“海爾”)以一紙公告的形式進行了簡短聲明。

　　海爾明確表示至今尚未正式參與收購GE(美國通用電氣)家電業(yè)務。

　　海爾的謹慎表態(tài)并沒有打消外界關于這一潛在“蛇吞象”行為的繼續(xù)猜測。畢竟，在國際化道路上走得并不那么順心的海爾而言，收購GE的機會無疑是海爾實現“世界白電老大”夙愿的最好良機。

　　無獨有偶。

　　就在海爾試圖扭轉國際化進程的頹勢之時，同為青島雙雄的另一競爭對手——青島海信電器股份有限公司(600060，以下簡稱“海信”)也在推進國際化的道路上動作頻頻。

　　與海爾力圖通過并購形成強勢話語權的“納妾”策略不同的是，海信集團與外方合資攜手合作的“娶妻”策略。

　　同樣出自山東青島，同樣以家電為主業(yè)，海爾和海信兩家中國最知名的家電公司在此時不同的國際化策略無疑為業(yè)界提供了最有價值的研究標本。

　　無論成功與否，它們的努力都將贏得所有的后來者尊重。

　　海爾納妾

　　上個世紀90年代后期，在一片鮮花和贊譽聲中，海爾開始進軍國際市場。但是，作為最早“走出國門”的家電企業(yè)，海爾的國際化卻屢遭牽絆，至今尚未取得預想的效果。

　　最新數據統(tǒng)計，海爾集團2007年銷售收入已經達到了170億美元，距離其進軍國際的主要對手惠而浦只有20億美元的差距。但海爾集團3/4的銷售收入來自中國市場，在美國市場，海爾的銷售只有10億美元左右。

　　以美國市場為例，經過十余年的拼殺后，海爾的產品終于進入了主流的零售賣場，但是消費者并不完全埋單。美國的主流產品是對開門、大容量的大冰箱，而海爾在美國的市場優(yōu)勢則更多地體現在“拼縫策略”介入的小冰箱上，盡管這一邊緣產品海爾已穩(wěn)居市場第一位，在目標消費群學生中小有名氣。

　　而海爾2007年起開始著力推介的高端子品牌“卡薩帝”系列，盡管為之花費了不少心血，但來自《華爾街日報》等國外媒體的報道顯示，這些對開門的大冰箱似乎并沒有幫助海爾打開主流市場。

　　隨著GE宣布將轉手旗下家電業(yè)務，事情出現了轉機。如果海爾成功將GE家電納入旗下，競爭格局可能會大大不同。

　　在美國本土白電市場上，惠而浦的占有率為30%，GE占有率為15%位居第二，一旦海爾收購了GE就意味著將在美國白電市場占據第二的位置，而一旦打開美國市場，海爾的全球化之路將大大提速。因為GE產品一貫主打高端，這對于彌補海爾在技術、品牌方面的短板將大有裨益。

　　也正是因為如此，海爾收購GE家電被視為其在美國市場上“最后一根稻草”。而海爾內部亦曾對外界傳達出類似觀點：“這是海爾最后也是最好的進入美國市場的機會。”

　　汲取此前并購美泰克時、因過早披露底牌被惠而浦意外介入的教訓，海爾這次表現得相當沉穩(wěn)。

　　“海爾公告的謹慎表態(tài)有利于將來談判空間更好的殺價。”家電分析人士羅清啟對《財經時報》說。

　　在國內市場競爭幾近白熱化、拓展空間不大的情況下，國際化勢必是家電企業(yè)需要選擇的戰(zhàn)略。海爾集團董事長張瑞敏式效法“日韓”，一貫采取自主品牌擴張的策略實施起來顯然相當艱難。從海爾發(fā)展戰(zhàn)略來看，張瑞敏必須找到一個超越日韓的路徑，而作為國內毫無爭議的家電霸主，手握充足現金，收購無疑是海爾跨越全球化的最便捷之路。

　　一個不可忽略的背景是，海爾的“納妾”受其時的投資大環(huán)境影響深遠。北京水木經倫管理顧問公司企業(yè)戰(zhàn)略專家秦合舫告訴記者：“作為青島國資委下屬的‘紅帽子’企業(yè)，海爾走出國門時候是頂著‘國內家電企業(yè)第一’的光環(huán)，而張瑞敏本人對于海爾品牌的期待也是原因之一。”

　　“這或許僅僅是作為一種試探和嘗試，更有可能則意味著海爾今后的國際化戰(zhàn)略將由此做出重大調整，即由之前的以自有品牌進入為主，轉變?yōu)閷�海外品牌并購的傾情。這不失是一種可以努力嘗試和‘冒險’的捷徑。”北大縱橫咨詢管理有限公司資深合伙人陳軍認為。

　　海信娶妻

　　相比海爾在國際市場上單打獨斗的拼殺，同城兄弟的另一家電企業(yè)則顯得更加低調、沉穩(wěn)。在實力不足的情況下，與國際巨頭的聯(lián)姻無疑是一種明智的選擇。

　　2008年5月23日，海信宣布攜手IBM展開智能交通領域的合作。海信集團副總裁郭慶存在接受《財經時報》采訪時表示，雙方合作的第一步將在技術、營銷和服務等領域，接下來可能會延伸到資本等更深層次的領域。

　　他說：“除了加強和鞏固中國市場外，海信智能交通將重點考慮國際市場的開發(fā)，與IBM的合作將給國際市場帶來新的活力”。

　　就在3月，海信擁抱了重回中國市場的美國家電第一巨頭惠而浦。雙方在青島宣布，將共同出資9億元建立合資公司，面向全球生產高端冰箱和洗衣機產品。

　　如果說海爾的海外戰(zhàn)略依舊延續(xù)其“賴以成名”的對品牌和客戶環(huán)節(jié)的重視，那么海信則將關鍵環(huán)節(jié)選在技術開發(fā)和生產經營，通過加大技術開發(fā)力度和投入，形成技術開發(fā)能力，從而打入國際市場。而這個過程中采取綁定強有力的戰(zhàn)略合作對象則使得經營風險降到更低。

　　在海信內部，國際化已經被提到了空前的高度。掌門人周厚健在一次年會上頗有意味地說：“有生之年，希望親眼看到海信成為國際化的海信。”

　　殊途同歸

　　海爾與海信，這對“同城兄弟”同是家電業(yè)起家，如今發(fā)展成為集科、工、商、貿于一體的實現跨國經營的大型企業(yè)集團，在國際化的戰(zhàn)略上，二者發(fā)展道路既相似卻又不完全相同，而這樣的判斷更多地取決于兩家公司的當家人對于自身實力的預判。

　　青島海洋大學經貿學院副院長孫健在研究中，將海爾和海信雙方的國際化戰(zhàn)略定義為“瀑布模式”和“溪流模式”。

　　所謂海爾的“瀑布模式”，即一種“先難后易”戰(zhàn)略。正如張瑞敏反復強調的“海爾必須首先進入歐美等在國際經濟舞臺上分量極重的發(fā)達國家和地區(qū)”，這樣在取得名牌地位后，再通過強勢輻射進入發(fā)展中國家。

　　而海信奉行的“溪流模式”即“先易后難”。這與海信一貫的策略也是相當吻合。海信大多選擇南非、南美、東南亞等市場阻力相對較低的發(fā)展中國家和地區(qū)首先進入，在取得這些地區(qū)一定市場份額后，再向歐美、俄羅斯等發(fā)達國家滲透。

　　為這一說法提供有力佐證的是不久前海信在以色列發(fā)布的自主品牌國際化戰(zhàn)略，這也是海信這一戰(zhàn)略實施的首發(fā)站。

　　海信國際營銷公司副總經理劉慶華如此解釋該行動，他說：“以色列與西方發(fā)達國家競爭環(huán)境高度相似，國際各大品牌在此的競爭也十分激烈。如果在這里取得成功，將有助于我們把經驗迅速推廣到西方國家。”

　　另外，孫健副院長還提出，海爾與海信分別在國際市場上取得一定市場位勢之后，其全球市場戰(zhàn)略卻正在趨同，開始共同采取一種“溪流模式”，即站在全球高度組織生產經營，進行全球化的技術、資本、生產以及市場的全方位合作，以實現資源的全球配置，這也是當今世界知名跨國公司所普遍采用的模式。

　　但在孫健看來，海爾和海信在國際化經營之初采取了不同的戰(zhàn)略，但是結果卻是殊途同歸。

　　“雖然海爾和海信具備了一定的競爭實力，但作為后發(fā)展型企業(yè)，在進入國際市場的初期沒有能力像大型跨國公司那樣創(chuàng)造企業(yè)的全球價值網，其現實的選擇就是根據企業(yè)已有的能力系統(tǒng)選擇產業(yè)鏈上的一兩個關鍵環(huán)節(jié)，集中資源建立相對競爭優(yōu)勢。”孫健認為。（李娟）