海爾正處于臨門一腳的臨界狀態，一腳在世界名牌的門里，一腳在門外。

　　海爾現在要培育高利潤產品，這樣的調整再堅持兩年，海爾就能跨入國際知名品牌的同一級別。這個時候去競購GE白電，在原本穩健的道路上平添變數。無論是從美國的家電業發展現狀，還是從有無可能收購，這兩方面都能找到海爾不必競購GE白電業務的諸多理由。

　　理由一：并購風險與企業現實需要

　　實際上，海爾并購GE家電的可能極小，這里的原因至少包含以下三點。

　　第一是資金問題，即海爾用于并購的資金從哪里來。以保守計算，最低也要50億美元，這無疑是個相當現實的問題。

　　2005年海爾提出并購美泰時，十多億美元的收購都沒有拿出來；現在，50多億美元的并購豈非難度更大？

　　退一步說，即便現在的并購資金并不存在問題，可以通過股市及財務戰略合作伙伴籌措，那么，海爾拿下GE白電業務后怎么辦？

　　在中國企業的海外并購中，TCL并購湯姆遜，這么多年來，可以說打分不及格，并不成功；并購可能沒有想象中那么難，但并購之后的整合是特別難的。

　　在醫學上，有一種“溶血反應”。就是說，新輸入體內的血液，如果和原有的血型不合，就會導致血液的凝固，并進而導致生命個體的死亡。同樣道理，收購失敗，往往是文化整合上的難度。聯想十多億美元并購IBM，算相對成功，但要看到，聯想的整合能力要遠強于海爾，也就是說，海爾的并購金額更高，整合難度更大，風險更高。

　　再次，即便前述兩點問題都不存在，海爾有無必要并購GE白電？從海爾未來發展的現實來看，個人認為，無此必要。

　　目前，海爾正在進入整頓期。2005年底時，海爾的銷售額已經達到1060億元；而2007年底，海爾的收入不過1180億元。由此判定海爾進入緩慢發展期，并無不妥。

　　張瑞敏曾在不同場合說過兩句話，也完全可以驗證海爾進行調整發展的深刻內因。其一是，海爾白電出身，家底薄、專利少、利潤率低、國際市場上競爭力弱，從創新能力上與索尼、三星等大品牌的差距還很遠；其二就是海爾的品牌目前仍然處于從中國名牌向世界名牌的跨越中，這跟其產品的創新能力直接相關。

　　確實，海爾的小冰箱業務在美國極其成功；但也要看到，美國市場上，仍然是以大冰箱為主，小冰箱的市場份額本身較小，所以海爾還是成長型的品牌，而非與伊萊克斯、西門子等大品牌同起同坐。

　　同樣，從海爾廣告投放的力度來看，海爾要成為世界性知名品牌的努力也一直從未放棄。在國外，我們常常可以在莫斯科、日本銀座等地方看到海爾的廣告，這其實也是在為培育世界性的知名品牌做著不懈努力。

　　楊綿綿在今年兩會期間曾經接受媒體采訪，認為海爾過去是重數量，現在要培育高利潤產品，要在產品檔次和技術專利上下工夫。過去，海爾跑得快，但打下來的根據地因為利潤率不高，基礎沒打好，得到多，失去也容易。

　　理由二：技術無突破與家電業遷移規律

　　從家電業的整個發展趨勢來看，美國正在退出這個制造領域。

　　全球范圍來看，家電產業的布局和轉移可以分為三個階段：上世紀50年代以前，世界家電業的制造中心是在美國，包括惠而浦、GE、美泰等知名品牌紛紛崛起；到了上世紀六七十年代，隨著美國勞動力成本的上升，日本開始成為全球知名的家電制造大國，索尼、松下等品牌蜚聲世界；等到了上世紀八九十年代，隨著中國的崛起，家電業制造的中心進一步轉移到了我國。

　　家電業的制造中心之所以會進行如上轉移，跟這個行業的產業屬性分不開。在家電業的眾多產品中，除了電視機的技術發生了根本性的突破外，其他像冰箱、空調、洗衣機等，并沒有發生革命性的技術升級。與電視機從顯像管發射技術到點陣掃描技術的巨大變革不同，白電領域的冰箱雖然實現了從有氟到無氟，但其制冷機能沒有改變；空調即便出現了變頻，但只是不同溫度下運行功率的不同和自動調節；洗衣機曾出現了不需要加洗衣粉的技術，但實際是廠商在出廠時預先置入濃縮液，三四年后，還是要重新加入濃縮液。

　　從這個角度說，家電業整體上屬于技術附加值不高、更依賴勞動力成本的行業。這也就不難理解，為何隨著一個國家經濟的發展、家電制造業往往開始遷移出這個國家的轉移規律，因為新遷入的國家，必定是勞動力成本更低的國家。

　　目前，我國也正在逐步向外推出一些家電制造領域。2005年，LG將曾布局于國內的微波爐生產轉移到了菲律賓，其他一些家電制造業開始向越南、印度等快速成長的發展中國家轉移。

　　我們知道，日本、韓國等大部分家電制造企業的生產也都在我國進行。因此，GE的白電業務行將出售，不是GE經營不下去了，而是要實現轉移的規律使然。2005年，海爾曾試圖收購美泰，雖然最終沒有成功，但美泰作為美國第四大家電巨頭，其要出售的內在原因，同GE今日的賣出，反映的都是同樣的內在規律。

　　當然，我們也可以認為美國最大的家電巨頭惠而浦，基本沒有在國內生產制造。但要看到，在惠而浦最為豐厚的主營業務之一——彩電上，2007年4月，美國對所有來自我國的進口電視征收了高專利費、關稅，這導致了我國去年出口美國的電視機遽降，實際上變相為惠而浦等巨頭保留了制造利潤。

　　理由三：TCL前車之鑒

　　當家電企業的技術研發沒有根本性、革命性重大創新突破時，家電企業和行業的格局很難改變。以電視為例，在平板技術出現以前，長虹、康佳、創維、TCL都是比較領先的品牌；但因為平板技術的突破性變革，抓住這一機遇的海信，迅速成了國內彩電的領軍企業，抓住了平板帶來的轉移機會。

　　而海爾所一直倡導的“信息家電”，目前看，還是更多停留在描述階段，而沒有完全落到實處。提前啟動家里的空調預冷或預熱、通過電視上網、通過電腦看電視，未來的信息或網絡家電果真如此嗎？我不太贊同，但有一個可以肯定，未來的家電會越來越專業化和精細化，這個趨勢沒問題。

　　TCL早年曾推出能上網的電視，但市場反應并不積極。這個一方面可能跟當時的寬帶接入等硬環境有關，但電視上網的不專業、不方便，恐怕是更為重要的內因。當然，從營銷戰略上說，作為概念和未來方向，提前布局“信息家電”，并不會錯。

　　由此，在沒有獲得突破性的技術變革創新之前，即便是參考TCL并購湯姆遜的前者之鑒，我們也至少可以得到四點教訓。

　　即將收購的產業是否代表了未來發展的方向和技術是首要標準，如果不是，即便收購價格再便宜，也不能要。2003年，TCL并購湯姆遜時，收購價格低是一個因素，更重要的是，李東生認為湯姆遜的CRT技術還能有數年的發展時間，沒有預料到更先進的平板技術說來就來了，十分迅猛。

　　其次，收購需量力而行。TCL之所以會陷入后來的困局，就是因為心太大，既并購了阿爾卡特，又并購了湯姆遜，這兩個包袱，哪個都不輕。

　　再次，企業并購時，要考慮自己的國際化人才準備是否到位了。在并購湯姆遜之前，TCL團隊的人才基本都是土生土長起來的，是以國內市場為主，對國際管理所知甚少；因此，并購之后，就會發現自己根本管理不了。

　　最后，還要對企業徹底摸清楚，對被并購企業的市場進行有效清晰的透徹調查。TCL在并購湯姆遜之后才發現，湯姆遜所有的CRT專利技術并沒有繼承過來，TCL每一步生產，都要繼續向湯姆遜交納專利費。京東方購買韓國的液晶面板生產線也是這樣，無論是生產、管理人員的高額培訓費，還是技術授權的專利費，都成為企業發展的制約成本，沒有在并購中一步到位，盡量排除技術和專利瓶頸。(王永強整理)