建議：走出去，企業首先要認清自己

　　聯想收購IBM,被認為是經典的“蛇吞象”收購案例。

　　在當前金融危機下，很多企業試圖打出“走出去”旗幟，要到國外去“抄底”。對此，柳傳志認為，“走出去是必然的，其道路中流血也是必然的，關鍵是企業在走出去之前，對自己有沒有清醒的認識，少流血。”

　　他說，并購跨國企業有兩種，一是購買股票等財務投資，像花期銀行這樣的老牌公司，雖然暫時遇到了困難，但其品牌和實力同樣無可替代，投資這樣的企業，一定會有回報。

　　另一種則是戰略投資，如控股某一個企業，這就要交學費的，文化的交融、管理層的磨合等等，都需要付出成本。

　　“之前出現過跨國收購巨虧的，我就不說了，僅聯想收購IBM，就遇到了虧損。”柳傳志說，做出收購舉動，企業一定得看清了形勢，找準了自己在行業中的地位，收購后，能否掌控新公司，心里得有底。

　　“2000年，IBM就來找過我談收購的事，當場被我回絕了。因為我清楚，我們還不具備掌控IBM的能力，在行業的地位，沒有大到那一步。”

　　他說，2003年，公司壯大后，經過反復論證，認為自己已吃透了這個行業，收購IBM后具備了掌控能力。“事實也證明，現在楊元慶帶領的8人團隊，中方四人，外方四人，在文化、管理理念等方面，磨合得差不多了，之前制定的2010年和平過渡沒有問題。”

　　“所以我建議想走出去抄底的企業，一定要事先認清自己，交學費是必然的，但盡量做到少交，千萬不要因為并購別人，把自己內部全打亂了，那就得不償失了。”

　　用人：“企業要有發動機文化”

　　對于柳傳志的用人，曾有人這么評價：中國的創業者中，柳傳志對年輕干部的培養和扶持，幾乎達到了同輩企業家無法達到的高度。因為，聯想的五大少帥，幾乎均為聯想自己培養起來的本土人才。

　　在他看來，對員工的激勵無非以下幾點，物質回報、成就認同感、同事相處軟環境以及榮譽感。

　　“關于物質激勵，在留人的時候物質激勵和精神激勵都是非常重要的。物質激勵就是對你想留人的長期激勵，關鍵點是什么時候給、怎么給是適當的、給完了以后能得到應得的效果，這是需要企業家考慮的。”柳傳志表示。

　　關于精神激勵，讓這些人才工作后更有成就感，聯想提倡“發動機文化”，就是領頭的人在設計整個公司戰略時是要有關部門的領導來參加。

　　這樣，公司總體大的戰略計劃他們心里是清楚的，各個部門在做的時候不是上面把下面規定得非常明確，而是把接口對好了以后分好責權利。但是這件事又不容易做到，就好像我們開會一樣，如果一個組織第一次開會就有人遲到，組織會議的人沒有說，第二次繼續遲到，以后這個會議就沒法開了，要讓發動機同步是你的重要作用。

　　開會遲到這樣的小事，在聯想卻是大忌，要被罰站一分鐘。

　　這位在管理方面被業界稱之為“制度主義者”的柳傳志，規定在聯想“遲到將罰站一分鐘”的鐵律，“就是大家都不說話，有點像默哀的那種”，他自己笑著解釋，“制度就是制度。”

　　他說，在美國看到的一個標語對他深有觸動：“以身作則不是說服他人的重要途徑，是唯一途徑”，這句話說得太正確了，不僅對企業，在哪里都是一樣的，文化的建設對各個企業都是非常重要的，把這幾點做好了留人的問題就好解決多了。

　　記者手記》》

　　英雄非遲暮

　　與照片上的凌厲相比，柳傳志本人顯得更為溫和，沒有絲毫距離感。

　　但是有些人，注定被敬仰，不只因地位，更因經歷，柳傳志便是其中一位。

　　話說，在所有企業創始人心中最好結局就是——能夠優雅地下臺，然后背后依舊有不斷的掌聲，或許柳傳志也不例外。但在聯想陷入危機時，他無法轉身。

　　“聯想就是我的命，需要自己往前站時，義不容辭。”他說，雖然豪情萬丈，但65歲的柳傳志，似乎難掩英雄遲暮的悲涼。

　　有人說，柳傳志在用他一生的名譽賭，如果他不出來收拾這個攤子，他不會給自己本已注定輝煌的名聲添上一個未可預料的結局。可柳傳志已經說了，聯想就是他的命。

　　很多人欽佩柳傳志的坦誠，因為沒有做過企業，沒人能理解什么是艱難、什么是敬畏、什么是責任。或許，即便理解也只能是旁觀者的輕松而已。因為他們認為經歷過生死的人和公司才更有資格正視失敗和成功。

　　他表示，會用一年的時間來扭虧為盈，他在回答有關國際化問題的時候仍然表示聯想買到了自己想買的東西，他把挽救聯想的重心放在了離中國更加遙遠的新興市場上……

　　可是，在2009年5月21日聯想在香港再度提交出有史以來最大的虧損2.26億美元，這個時候離柳傳志重掌大權，已經過去了100天。

　　但是，三個月后，聯想看到曙光。

　　財報顯示，截至6月30日為止的三個月內，聯想集團的總銷售額約為34.57億美元。期內權益持有人應占虧損約為1600萬美元，較去年同期減少了1.27億美元。

　　未來將會有多少困難等待著柳傳志，不得而知。但從現有的狀況推測，英雄二度出山，但絕非遲暮。