中新網(wǎng)9月21日電 在中國企業(yè)以勞動力優(yōu)勢為核心的成本優(yōu)勢、價格優(yōu)勢已不足以支撐企業(yè)未來生存和發(fā)展的瓶頸時期，技術(shù)尋找型并購成為趕超技術(shù)和時間差距的最好方式。長虹并購韓國第三大等離子制造商Orion公司成為為數(shù)不多的成功案例之一。

　　綜觀長虹并購Orion，一個以技術(shù)、管理、文化、人才團隊、資源配置等為基礎(chǔ)，涉及法律、跨國文化、商業(yè)模式、風(fēng)俗習(xí)慣等環(huán)環(huán)相扣、相輔相成的中國企業(yè)海外并購思路逐漸清晰。

　　尖端技術(shù)的完美落袋

　　盡管韓國國內(nèi)還有一些最后堅持的反對聲音，2007年4月28日，中國第一條自主知識產(chǎn)權(quán)的新型等離子生產(chǎn)線開工典禮，還是迎來了包括韓國外交通商部通商大使樸商銀，韓國駐成都總領(lǐng)事樸銅先在內(nèi)的中韓官員，成為長虹有史以來最盛大和高級別嘉賓參加的一次開工典禮。

　　2004年，平板電視市場占有率從10%猛增至80%，迅猛的顛覆性變化，讓整個中國家電商飽受到來自國外品牌從產(chǎn)品線、市場和產(chǎn)業(yè)鏈的三重垂直打擊，艱難度日。

　　為了實現(xiàn)核心技術(shù)的突破，長虹采取合作技術(shù)策略，選擇通過技術(shù)尋找型并購作為趕超技術(shù)和時間差距的最好方式。

　　全球來看，迅猛增長的等離子利潤率和未來平板電視的巨大空間，使平板電視成為外資品牌稱霸中國市場的精銳武器，誰都不肯把技術(shù)讓給站在門外的中國人。而韓國方面，因為金融危機后的調(diào)整期延續(xù)，給中國企業(yè)的并購帶來了進(jìn)入的機會。

　　當(dāng)長虹把目標(biāo)定位于并購韓國等離子顯示器面的Orion公司，以期獲取其尖端核心技術(shù)和專利，韓媒體、企業(yè)和社會的反對聲潮空前強烈。發(fā)出中國企業(yè)希望借助吞并韓國企業(yè)來進(jìn)一步縮短兩國在高科技領(lǐng)域差距的警告。

　　韓國輿論高唱“反對并購，避免技術(shù)流失”的最主要原因則是因為Orion掌握等離子的尖端技術(shù)以及在韓國顯示器產(chǎn)業(yè)的核心重要地位。

　　1988年開始研發(fā)PDP技術(shù)的韓國Orion電器，是全球最早、最具經(jīng)驗的PDP顯示器件公司之一，在等離子方面的技術(shù)力量十分雄厚。1993年，開發(fā)出韓國第一臺21"彩色等離子電視，到1998年，已實現(xiàn)42"PDP模組的開發(fā)和量產(chǎn)。其擁有的300余項PDP技術(shù)專利，有12項核心專利所有PDP廠家都在使用。

　　2006年10月30日，長虹集團控股的四川世紀(jì)雙虹投資9990萬美元并購Sterope InvestmentsB.V75%股權(quán)，從而間接持有韓國第三大等離子制造商OrionPDP75%的股權(quán)。

    長虹變成了Orion等離子核心技術(shù)和300余項專利的產(chǎn)權(quán)人。

　　破紀(jì)錄的技術(shù)合作

　　由于中韓在顯示面板產(chǎn)業(yè)的梯級差異，在技術(shù)型并購中，工人及管理層普遍擔(dān)心，長虹僅僅將其當(dāng)做實現(xiàn)自身在產(chǎn)業(yè)鏈上升級的一枚棋子，一旦利用完價值便會被拋棄。

　　而一旦對方形成對技術(shù)的偏執(zhí)保護(hù)，那么獲取技術(shù)轉(zhuǎn)移的并購初衷將難以實現(xiàn)。此前幾宗并購案，韓國企業(yè)大都采取了堅持在其本國內(nèi)研發(fā)生產(chǎn)，只到大陸地區(qū)銷售，而反對在中國建立生產(chǎn)線的普遍做法，甚至因談判破裂引發(fā)不可收拾的罷工事件。

　　為避免可能一觸即發(fā)的敏感問題，并購之初，長虹全面展開通過律師、銀行等提供法律、財務(wù)服務(wù)，并開始系統(tǒng)地了解韓國的相關(guān)法律、法規(guī)、風(fēng)俗、文化等。

　　“MP不可能長期持有Orion這種技術(shù)公司，他們必然要通過轉(zhuǎn)讓獲利”，Orion并購案長虹法務(wù)人員王大為介紹，經(jīng)歷從法院托管、MP轉(zhuǎn)手幾輪折騰，Orion想真正安定下來的愿望更加迫切。在Orion，有一大批從事等離子技術(shù)研究的核心技術(shù)人員，他們的事業(yè)、追求和心血都傾注于此，沒有誰比他們更想保住這個技術(shù)，并發(fā)揚光大。

　　長虹迅速從各關(guān)鍵部門抽出核心人員組成技術(shù)、管理、設(shè)備工程建設(shè)等在內(nèi)并購團隊。并與已在等離子技術(shù)上進(jìn)行了8年研究和跟蹤彩虹公司戰(zhàn)略聯(lián)盟，作為談技術(shù)合作的保障。

　　為了進(jìn)一步傳遞誠意，2006年，王大為受命與對方律師在成都閉關(guān)整整一個月，為10月31日的協(xié)議簽署準(zhǔn)備了一份最為詳盡的并購文書。

　　在500多頁的文書里，涉及了在中國建立等離子生產(chǎn)線，明確了韓方來中國援建的人員、時間，甚至細(xì)化到了哪些人員需要長期留駐綿陽，哪些人員短期支援，Orion在中國的生產(chǎn)線方面做哪些工作等等。整整10份法律文書把有關(guān)Orion股權(quán)交割后面臨的雇傭、生產(chǎn)、技術(shù)、企業(yè)發(fā)展等諸多關(guān)鍵問題提前以法律條款的方式明確下來。

　　此后，長虹完成了技術(shù)轉(zhuǎn)移的平穩(wěn)過渡，來自韓方的技術(shù)人員參與了落戶綿陽的等離子生產(chǎn)線建設(shè)，高峰時期，超過1000名來自等離子上下游產(chǎn)業(yè)鏈的韓國人員現(xiàn)場協(xié)助進(jìn)行設(shè)備安裝和工程督導(dǎo)、人員培訓(xùn)等方面的支持。長虹新型等離子屏項目在人員、技術(shù)和資金的確保下，按計劃順利的推進(jìn)。

　　用企業(yè)文化贏得強勢工會認(rèn)同

　　韓國一直以擁有“最強勢的工會”而著稱，斗爭激烈激進(jìn)。對于裁員、工資福利問題等與切身利益有關(guān)的問題，經(jīng)常發(fā)動工人臨時罷工或長期罷工，甚至組建“敢死隊”進(jìn)行對抗。

　　而對旨在獲取技術(shù)的中國企業(yè)，工會則將以建立勞資海外經(jīng)營戰(zhàn)略委員會，允許工會參與董事會決策過程或保障雇傭和設(shè)備不被轉(zhuǎn)移等諸多方式和要求來保有明確的“主體”意圖。

　　2007年，王大為作為第一個被派駐到Orion的監(jiān)事，上班的第一天，工會主席李鎮(zhèn)元便表示要到辦公室來拜訪。強勢工會讓王大為有些發(fā)顫，“我剛來，對一切都還不熟悉，就先不見了吧。”本想暫時避避，但第一次交鋒仍然在李鎮(zhèn)元堅持進(jìn)行禮節(jié)性的拜訪后到來了。“給對方一個好印象，并且盡量避免對立交鋒。”王大為在快速思索談話內(nèi)容時對自己反復(fù)告誡。在互相問候寒暄后，王大為主動談起了長虹的“三個滿意”核心理念。

　　“長虹一直將員工滿意、客戶滿意、股東滿意這‘三個滿意’作為企業(yè)宗旨，三者利益統(tǒng)一、互為條件，不可分割。在長虹的思維里，員工是企業(yè)最寶貴的財富，也是企業(yè)價值鏈的起點。只有員工滿意，才能提供顧客滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。顧客滿意才能帶給企業(yè)市場和利潤，企業(yè)獲得效益了，才能給股東回報”，并詳細(xì)解釋了把員工滿意放在首位的原因、意義。

　　原本擔(dān)心是綿里藏針的交鋒，化為了一次真誠而熱烈的交談。末了，李鎮(zhèn)元流露出欣喜之情，反復(fù)的念叨“三個滿意，這個好，這個好啊！”看著李鎮(zhèn)元最后一臉興奮地走出了辦公室，王大為當(dāng)即給自己定下的一個重要工作項目，就是保持與韓方人員進(jìn)行長虹企業(yè)文化和理念的溝通，用文化的融合促成雙方友好的交流和合作。

　　后來，李鎮(zhèn)元多次在工會成員大會上，專門講到了“三個滿意”，鼓勵員工為公司創(chuàng)造更多的利益，以實現(xiàn)自己獲得更多的利益。每年資方與工會的關(guān)于工人待遇改善、員工福利提高的例行談判，也都能在平穩(wěn)中達(dá)成共識。ORION PDP的工會創(chuàng)造了自分立成立以來連續(xù)七年無爭分、無罷工的記錄。