中新網9月21日電 在中國企業以勞動力優勢為核心的成本優勢、價格優勢已不足以支撐企業未來生存和發展的瓶頸時期，技術尋找型并購成為趕超技術和時間差距的最好方式。長虹并購韓國第三大等離子制造商Orion公司成為為數不多的成功案例之一。

　　綜觀長虹并購Orion，一個以技術、管理、文化、人才團隊、資源配置等為基礎，涉及法律、跨國文化、商業模式、風俗習慣等環環相扣、相輔相成的中國企業海外并購思路逐漸清晰。

　　尖端技術的完美落袋

　　盡管韓國國內還有一些最后堅持的反對聲音，2007年4月28日，中國第一條自主知識產權的新型等離子生產線開工典禮，還是迎來了包括韓國外交通商部通商大使樸商銀，韓國駐成都總領事樸銅先在內的中韓官員，成為長虹有史以來最盛大和高級別嘉賓參加的一次開工典禮。

　　2004年，平板電視市場占有率從10%猛增至80%，迅猛的顛覆性變化，讓整個中國家電商飽受到來自國外品牌從產品線、市場和產業鏈的三重垂直打擊，艱難度日。

　　為了實現核心技術的突破，長虹采取合作技術策略，選擇通過技術尋找型并購作為趕超技術和時間差距的最好方式。

　　全球來看，迅猛增長的等離子利潤率和未來平板電視的巨大空間，使平板電視成為外資品牌稱霸中國市場的精銳武器，誰都不肯把技術讓給站在門外的中國人。而韓國方面，因為金融危機后的調整期延續，給中國企業的并購帶來了進入的機會。

　　當長虹把目標定位于并購韓國等離子顯示器面的Orion公司，以期獲取其尖端核心技術和專利，韓媒體、企業和社會的反對聲潮空前強烈。發出中國企業希望借助吞并韓國企業來進一步縮短兩國在高科技領域差距的警告。

　　韓國輿論高唱“反對并購，避免技術流失”的最主要原因則是因為Orion掌握等離子的尖端技術以及在韓國顯示器產業的核心重要地位。

　　1988年開始研發PDP技術的韓國Orion電器，是全球最早、最具經驗的PDP顯示器件公司之一，在等離子方面的技術力量十分雄厚。1993年，開發出韓國第一臺21"彩色等離子電視，到1998年，已實現42"PDP模組的開發和量產。其擁有的300余項PDP技術專利，有12項核心專利所有PDP廠家都在使用。

　　2006年10月30日，長虹集團控股的四川世紀雙虹投資9990萬美元并購Sterope InvestmentsB.V75%股權，從而間接持有韓國第三大等離子制造商OrionPDP75%的股權。

    長虹變成了Orion等離子核心技術和300余項專利的產權人。

　　破紀錄的技術合作

　　由于中韓在顯示面板產業的梯級差異，在技術型并購中，工人及管理層普遍擔心，長虹僅僅將其當做實現自身在產業鏈上升級的一枚棋子，一旦利用完價值便會被拋棄。

　　而一旦對方形成對技術的偏執保護，那么獲取技術轉移的并購初衷將難以實現。此前幾宗并購案，韓國企業大都采取了堅持在其本國內研發生產，只到大陸地區銷售，而反對在中國建立生產線的普遍做法，甚至因談判破裂引發不可收拾的罷工事件。

　　為避免可能一觸即發的敏感問題，并購之初，長虹全面展開通過律師、銀行等提供法律、財務服務，并開始系統地了解韓國的相關法律、法規、風俗、文化等。

　　“MP不可能長期持有Orion這種技術公司，他們必然要通過轉讓獲利”，Orion并購案長虹法務人員王大為介紹，經歷從法院托管、MP轉手幾輪折騰，Orion想真正安定下來的愿望更加迫切。在Orion，有一大批從事等離子技術研究的核心技術人員，他們的事業、追求和心血都傾注于此，沒有誰比他們更想保住這個技術，并發揚光大。

　　長虹迅速從各關鍵部門抽出核心人員組成技術、管理、設備工程建設等在內并購團隊。并與已在等離子技術上進行了8年研究和跟蹤彩虹公司戰略聯盟，作為談技術合作的保障。

　　為了進一步傳遞誠意，2006年，王大為受命與對方律師在成都閉關整整一個月，為10月31日的協議簽署準備了一份最為詳盡的并購文書。

　　在500多頁的文書里，涉及了在中國建立等離子生產線，明確了韓方來中國援建的人員、時間，甚至細化到了哪些人員需要長期留駐綿陽，哪些人員短期支援，Orion在中國的生產線方面做哪些工作等等。整整10份法律文書把有關Orion股權交割后面臨的雇傭、生產、技術、企業發展等諸多關鍵問題提前以法律條款的方式明確下來。

　　此后，長虹完成了技術轉移的平穩過渡，來自韓方的技術人員參與了落戶綿陽的等離子生產線建設，高峰時期，超過1000名來自等離子上下游產業鏈的韓國人員現場協助進行設備安裝和工程督導、人員培訓等方面的支持。長虹新型等離子屏項目在人員、技術和資金的確保下，按計劃順利的推進。

　　用企業文化贏得強勢工會認同

　　韓國一直以擁有“最強勢的工會”而著稱，斗爭激烈激進。對于裁員、工資福利問題等與切身利益有關的問題，經常發動工人臨時罷工或長期罷工，甚至組建“敢死隊”進行對抗。

　　而對旨在獲取技術的中國企業，工會則將以建立勞資海外經營戰略委員會，允許工會參與董事會決策過程或保障雇傭和設備不被轉移等諸多方式和要求來保有明確的“主體”意圖。

　　2007年，王大為作為第一個被派駐到Orion的監事，上班的第一天，工會主席李鎮元便表示要到辦公室來拜訪。強勢工會讓王大為有些發顫，“我剛來，對一切都還不熟悉，就先不見了吧�！北鞠霑簳r避避，但第一次交鋒仍然在李鎮元堅持進行禮節性的拜訪后到來了�！敖o對方一個好印象，并且盡量避免對立交鋒。”王大為在快速思索談話內容時對自己反復告誡。在互相問候寒暄后，王大為主動談起了長虹的“三個滿意”核心理念。

　　“長虹一直將員工滿意、客戶滿意、股東滿意這‘三個滿意’作為企業宗旨，三者利益統一、互為條件，不可分割。在長虹的思維里，員工是企業最寶貴的財富，也是企業價值鏈的起點。只有員工滿意，才能提供顧客滿意的產品和服務。顧客滿意才能帶給企業市場和利潤，企業獲得效益了，才能給股東回報”，并詳細解釋了把員工滿意放在首位的原因、意義。

　　原本擔心是綿里藏針的交鋒，化為了一次真誠而熱烈的交談。末了，李鎮元流露出欣喜之情，反復的念叨“三個滿意，這個好，這個好��！”看著李鎮元最后一臉興奮地走出了辦公室，王大為當即給自己定下的一個重要工作項目，就是保持與韓方人員進行長虹企業文化和理念的溝通，用文化的融合促成雙方友好的交流和合作。

　　后來，李鎮元多次在工會成員大會上，專門講到了“三個滿意”，鼓勵員工為公司創造更多的利益，以實現自己獲得更多的利益。每年資方與工會的關于工人待遇改善、員工福利提高的例行談判，也都能在平穩中達成共識。ORION PDP的工會創造了自分立成立以來連續七年無爭分、無罷工的記錄。