“和”而“同”

　　在跨國企業并購中，勞資問題似乎永遠是一道不好過的坎。因此在并購開始前，長虹與歐麗安就在協議中就把有關股權交割后面臨的雇傭、生產、技術、企業發展等諸多關鍵問題提前以法律條款的方式明確下來，有效避免了各種潛在的風險。

　　“并購之前在做第一次調查的時候，我們就從并購設想、并購定位、以及并購之后的整合之舉都做足了功課，包括技術、人員、公司的整體安排都做了詳盡的了解，甚至包括中國這邊工廠的元件的數量、工廠交接后哪些人士要留在這個公司長期工作，以及按不同的時期有多少人在這里做技術支撐，并購完成以后歐麗安方面要做一些什么工作，怎么來支持新公司的發展等等一系列的問題，都是作為并購談判的條件在做。”當時任職于長虹法務部、后被派往韓國擔任歐麗安等離子監事的王大為如是說。

　　通常情況下，中國企業海外并購完成后，一般會派駐高層管理人員，由于存在文化、管理理念等方面的差異，其很難與被收購公司員工和其他利益相關者建立恰當的關系，造成“同”而不“和”的局面。

　　并購之后，作為大股東的長虹充分尊重韓國的文化和歐麗安等離子自身產業發展的規律，并購雙方很快取得共識，都意識到這是一次事業發展的大好機會�！伴L虹和歐麗安的合作之所以能成功，有兩點最為關鍵：一是尊重，二是溝通�！睂τ诓①彋W麗安等離子，長虹將其定義為“合作”，這與其他企業大不相同。

　　在與以強勢著稱的工會的溝通中，長虹“中國式”的“三個滿意”成為雙方認同的紐帶。在了解到長虹的“員工滿意、顧客滿意、股東滿意”的“三個滿意”原則中把員工滿意放在首位的理念后，歐麗安等離子工會主席李鎮元被感動了，工會創造了自成立以來連續七年無爭分、無罷工的記錄。

　　在良好的勞資關系基礎上，長虹提出的“合理化建議”方案取得了意想不到的成果。身處生產經營第一線的歐麗安員工，第一次以主人翁的姿態積極提交合理化建議，節本增效。一年多下來，合理化建議為工廠節約了4-5億韓元的生產成本。

　　新生

　　并購重組的基本原則既要符合企業的發展戰略，有利于企業增強核心競爭力，做強做大主業，又要有利于企業發揮協同優勢，擴大市場份額，降低供應鏈成本，增強防范和化解風險的能力。

　　并購之后，長虹通過整合彩虹、歐麗安等離子的技術資源，形成了以位于四川綿陽的虹歐公司為核心、北京PDP研發中心和韓國PDP研發中心為技術支撐的等離子研發體系，通過北京研發中心進行產品設計和研發，韓國研發中心參與研究，虹歐公司進行產品的量產開發和驗證，實現了等離子技術的整合創新，徹底解決了技術來源和技術升級問題。

　　與此同時，歐麗安等離子在技術進步方面始終處于全球最先進的行列，其核心專利數從并購當時的300多項突破了400項。歐麗安的Muti-PDP主打產品從最早的MIS-4210型號，逐步升級為4220型號、4230型號，到目前主打的OPM-4240型號，并將在今年底推出最新款OPM-4250產品。其在技術上將眾多等離子制造商尚未克服的難題——老化問題降低到90%以上，維護費用大大降低。同時，通過設計更新，畫質進一步得到改善，雙邊拼接后的縫隙從3.8mm縮減到2.8mm，技術進步使其市場規模呈幾何級擴大，銷售額與利潤率不斷提高。

　　“中國已成為跨國公司價值鏈中的重要環節，甚至已經成為它們的一個主要業務收入來源市場�！敝袊�企業海外投資研究專家康榮平教授說。在與長虹的協同效應發揮下，以出口為主的歐麗安M-PDP產品在中國市場上的巨大潛力被激活，銷量猛增，中國已經超過美國成為M-PDP銷量最大的國家。2007-2008年，M-PDP在中國市場的銷量約占其全球總銷量的30%，所占比重呈不斷增大的趨勢。

　　與此同時，過去一直困擾歐麗安的采購成本居高不下的難關也因與長虹的協同采購效應得以攻克。在與長虹的聯合采購中，歐麗安等離子的材料成本降低25-30%。

　　歐麗安等離子在兩年多的時間里獲得了新生。通過海外并購或投資來獲得發展及增強競爭優勢，這被證明是一條行得通的道路。從這個意義上說，長虹歐麗安等離子并購案的成功值得中國企業如剝開蠶繭般的深入探究，并予以借鑒。