一個(gè)世界工商巨頭與一個(gè)無名企業(yè)的距離，有時(shí)只有20年。聯(lián)想集團(tuán)與藍(lán)色巨人IBM(國際商業(yè)機(jī)器公司)之間即是如此。1984年，當(dāng)柳傳志與10名伙伴以20萬元人民幣創(chuàng)辦中國科學(xué)院計(jì)算技術(shù)研究所新技術(shù)發(fā)展公司(聯(lián)想前身)時(shí)，或許還不曾想到20年后的夢(mèng)想成真：2004年12月8日，聯(lián)想用12.5億美元收購了IBM PC(個(gè)人電腦)。

　　柳傳志，這個(gè)改革開放大潮中的弄潮兒，以不一樣的雄心壯志，帶領(lǐng)聯(lián)想人書寫了中國計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的經(jīng)典樂章。

　　20年，他樹起一座里程碑

　　如果評(píng)選人類歷史上最偉大的工商企業(yè)，IBM無疑實(shí)至名歸，它的歷史就是一部計(jì)算機(jī)歷史。即便是1988年獲得國家科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)的聯(lián)想漢卡，也不過是在電腦里添加的一個(gè)小小的零部件。在IBM這棵大樹下，柳傳志們掘得創(chuàng)業(yè)發(fā)展的第一桶金。

　　——從創(chuàng)業(yè)的20萬人民幣到拿出12.5億美元的現(xiàn)金和股票，聯(lián)想用了20年；

　　——從中科院的科研人員，到成為與國際工商巨頭平起平坐的企業(yè)家，柳傳志用了20年。

　　“3年前IBM有此提議時(shí)，我和柳總都覺得是天方夜譚。”聯(lián)想集團(tuán)楊元慶表示，并購IBM PC一事，是IMB先拋出的橄欖枝。雙方聘請(qǐng)的都是業(yè)內(nèi)頂級(jí)中介公司，全面分析對(duì)IBM PC(個(gè)人電腦)業(yè)務(wù)整合的可能性。

　　這一“蛇吞象”式的交易遭到很多質(zhì)疑。但經(jīng)過內(nèi)部反復(fù)討論和近3年的深思熟慮，柳傳志最終下定了決心。2004年12月8日雙方簽訂資產(chǎn)購買協(xié)議，根據(jù)協(xié)議，聯(lián)想向IBM支付12.5億美元。其中現(xiàn)金支付為6.5億美元，另6億美元以聯(lián)想股票作價(jià)。

　　熟知內(nèi)情者指出，收購是一個(gè)頗具膽識(shí)的戰(zhàn)略舉措。IBM PC業(yè)務(wù)除了虧損，幾乎能給予聯(lián)想所有想要獲取的要素，包括品牌、通道、銷售人員、管理團(tuán)隊(duì)、售后服務(wù)和技術(shù)專利等，而這些都是很難用金錢衡量的。

　　3年后，聯(lián)想全年銷售額大幅上升，凈利潤快速增長。2008年，聯(lián)想以167.8億美元的規(guī)模首次擠入《財(cái)富》全球500強(qiáng)企業(yè)榜單。

　　“我不可能在失敗的時(shí)候退下來”

　　2008年，國際金融危機(jī)肆虐全球，資產(chǎn)總額846億元人民幣、年?duì)I業(yè)收入1145億元人民幣的聯(lián)想出現(xiàn)了2.26億美元的虧損。和許多知名跨國公司或轟然倒塌，或風(fēng)雨飄搖，或向政府伸出乞援之手相比，聯(lián)想只能算是小感風(fēng)寒。但這畢竟是國際金融危機(jī)下的風(fēng)寒，一著不慎，全盤皆輸。危難時(shí)刻，柳傳志復(fù)出了。

　　“作為聯(lián)想的創(chuàng)始人，聯(lián)想就是我的生命。我不可能在失敗的時(shí)候退下來，一定是走到勝利的軌道以后我才下來。”柳傳志坦言，聯(lián)想出現(xiàn)巨額虧損，直接因素是國際金融危機(jī)。聯(lián)想海外銷售的電腦主要是賣給大的企業(yè)客戶，國際金融危機(jī)下海外企業(yè)為削減成本減少電腦采購，聯(lián)想營業(yè)額受到了很大的影響。

　　面對(duì)金融危機(jī)帶來的不利局面，聯(lián)想思索自己的應(yīng)對(duì)之策。柳傳志說：“聯(lián)想在長遠(yuǎn)戰(zhàn)略和近期戰(zhàn)略方面都非常明確，在歐洲、美國穩(wěn)住陣腳，堅(jiān)決穩(wěn)住現(xiàn)有的陣地，在印度、俄羅斯、巴西等新興市場，要力爭更大的發(fā)展，這是現(xiàn)在的主戰(zhàn)場。”

　　柳傳志說，自己不管戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略是集團(tuán)最高層管理團(tuán)隊(duì)智慧的結(jié)晶。

　　傳志“四件事”

　　柳傳志說，目前，自己在聯(lián)想集團(tuán)主要做四件事：一是關(guān)于企業(yè)文化的建設(shè)；二是董事會(huì)如何對(duì)管理層產(chǎn)生信任和支持；三是對(duì)國際團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵骨干人員的了解；四是對(duì)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展方向，尤其是研發(fā)方面對(duì)管理層的提醒。

　　不少人認(rèn)為，柳傳志復(fù)出的最大作用，就是給聯(lián)想以信心。第一，柳傳志是聯(lián)想的精神支柱，無人可以替代。柳傳志復(fù)出和退居幕后，對(duì)聯(lián)想團(tuán)隊(duì)的精神支持，效果完全不同。第二，聯(lián)想成立以來遭遇了數(shù)次生死攸關(guān)的磨難，但最終都挺了過來。這一次次的磨難，不但讓柳傳志日漸成為中國企業(yè)界大師級(jí)的人物，同時(shí)也鍛煉出了一支能夠應(yīng)付各種困難、應(yīng)付全球性難題的隊(duì)伍。

　　因?yàn)閷?duì)自己帶出來的隊(duì)伍有信心，相信他們會(huì)在大風(fēng)大浪中成長起來，即便是面對(duì)國際金融危機(jī)，柳傳志仍能處變不驚。

　　這一點(diǎn)，從柳傳志對(duì)楊元慶的評(píng)價(jià)就可以看得出來。柳傳志說，楊元慶“今天在指揮聯(lián)想的時(shí)候，他應(yīng)付自如，很得心應(yīng)手”。在他看來，楊元慶當(dāng)前最重要的工作是“把碗里的飯吃到嘴里”，比如業(yè)務(wù)模式的改革，但同時(shí)也要注意“鍋里的飯”，即關(guān)注行業(yè)的變化及新的機(jī)會(huì)。

　　這就是大將風(fēng)范的柳傳志，這就是柳傳志團(tuán)隊(duì)的智慧和謀略，對(duì)中國民營企業(yè)而言，既是經(jīng)典范例，也是深刻啟迪。