中新網3月18日電 從2009年8月開始，美國老牌企業通用電氣公司(GE)開始依托海爾市場網絡銷售其家電產品，而另一家美國老牌跨國企業今年也將如法炮制，將自己的主導電子產品引入海爾龐大的市場渠道。

　　依靠自己成熟的商業模式，在國際市場上馳騁了上百年的通用電氣，為何要“靠攏”海爾？海爾依靠什么讓通用電氣青睞有加？

　　表面上，是海爾的銷售渠道打動了通用，但歸根究底，對海爾“人單合一雙贏”商業模式的認可才是雙方合作的真正基石。借“道”海爾的通用，嫁接的不是海爾的銷售渠道之道，而是海爾的商業模式之道，是海爾用一以貫之和自我批判的勇氣去創立并且日益成熟的商業模式。這其實是一個成熟的歐美跨國企業商業模式與崛起的中國跨國企業商業模式，在全球商業舞臺上的成功對話。

　　從24年前踏上塑造中國家電王國的道路，到1998年開始實施流程再造，直至今天在全球市場上從不停歇的創新，張瑞敏和海爾用自己不懈地探索，實踐著中國企業長久以來孜孜以求的夢想：改變中國制造的命運，打造一個屬于中國人自己的商業模式，一個能帶領中國企業走向世界的商業模式，一個讓中國企業能夠“基業常青”的商業模式。

　　在這個意義上，“海爾制造”的所有精髓，不僅是制造讓全球用戶信賴的產品，而且是“制造”一個永遠為客戶而創新、永遠讓用戶滿意的商業模式。

　　在這個意義上，海爾創新的所有貢獻，不僅是一個跨國企業和世界名牌，而且是一個可持續發展、決定企業未來命運的商業模式，而這個新商業模式的誕生，意味著海爾發展方式的全面轉型。

　　借用著名社會學和管理學家、沃頓商學院終身教授馬歇爾先生的一句話：海爾這種模式創新，是對傳統管理的顛覆。

　　怎樣的“人單合一”

　　從“正三角形”到“倒三角形”

　　這是一個“模式時代”，而不是“產品時代”。

　　只有成功的商業模式，才能突破產品本身的局限，讓制造走向無限。張瑞敏深諳這一商業命題的內涵。

　　追尋海爾20余年的商業軌跡，我們總能夠輕易發現模式創新的顯著烙印。

　　而“人單合一雙贏”模式，就是直到今天，海爾所有模式創新的全新集成。與此相伴隨的，是海爾不斷生長的商業素質，是那些堪稱輝煌的業績。2009年，在海爾的業務成長表中，有一組意味深長的數字：利潤增長55%，是銷售收入增幅的10倍——這相當于以最小的支出獲得了最大的效益。這一巨大增幅的動力，就來自海爾不斷創新的“人單合一雙贏”模式——我們可以稱之為海爾獨一無二的“模式動力”。

　　“人單合一”為什么會蘊藏如此驚人的能量？海爾又是怎樣實現“人單合一”的？

　　當我們與當下企業普遍的生存狀態遭遇，也許更容易獲得答案——在迅速變幻的市場面前，企業如何能夠超前感知市場的變化，無縫隙地滿足用戶的需求、創造用戶需求；一個規模越來越大的跨國企業，怎樣確保組織的每一個細胞，都能夠始終鎖定“為客戶而創新”這一價值目標？“人單合一”就是海爾求解這一命題的獨特方式。

　　“人單合一”的內涵，就是每個人都有自己的市場目標。在張瑞敏的商業哲學中，企業員工永遠是企業最有價值的資產。而且這些人(員工)首先必須是有第一競爭力的——企業為每個員工打造能夠發揮價值創造主動性的平臺機制；其次，市場目標必須是有第一競爭力的——這個目標并非來自上級指令，而是來自員工職責之下自主地尋求與創造。

　　如何讓員工發揮出創造客戶價值的主動性？海爾通過對組織的創新和改變來實現。在一般企業里，組織結構是“正三角形”的：企業領導在最上層，然后是各層級組織，最后才是員工；而海爾將這種組織結構顛覆為 “倒三角形”：一線經理在“倒三角形”組織的最上面直接面對顧客；管理者則從“正三角形”的頂端顛覆到了“倒三角形”的底部，從發號施令者變為資源提供者。

　　這種“倒三角形”組織的內涵，就是員工從過去被動地聽領導的指揮、完成領導確定的目標，變成和領導一起聽用戶的指揮、創造用戶需求，共同完成為客戶創造價值的市場目標。管理者最重要的任務不是下指標，而是按照經營體中一線員工的需求，去幫助整合資源。管理者最重要的職責也不再是考核員工的指標和效益，而是考核創造了多少自主經營體，為多少員工成為自主經營的CEO提供平臺——在這個商業模式中，海爾希望讓每個人都成為自己的CEO。

　　這種“倒三角形”組織的價值，就是承擔著直面客戶職責的員工，以客戶的需求為直接指令，無須去層層匯報而使決策延遲，能夠迅速滿足用戶需求，從而實現信息化時代以客戶需求為導向的最終目標：速度！

　　這種“倒三角形”組織結構的形態，就是由“直線職能式管理”變為“矩陣式管理”：原先的職能部門被重新解構，研發、生產、營銷、物流、財務等所有人員成為一個新的組織；這個組織可以獨立核算，完全承擔市場目標責任，從而也能因為責任目標的完成而獲得應有的效益。

　　也就是說，以組織變革為基礎，海爾創立了“自主經營體”。海爾將其描述為“自組織”。這種“自組織”不但能夠迅速感知外界變化，發現和創造客戶需求，而且能夠不斷修復價值目標，使其不偏離“客戶需求”的最終目標。而“自組織”的價值，由于來自為客戶創造了多少價值，來自創造了多少客戶，從而也確保了“自組織”自始至終追尋“客戶至上”的價值目標。

　　張瑞敏將這些“自主經營體”比喻為珍珠，而所有的珍珠串聯，最終會形成一個珍珠項鏈；這個項鏈，會最終架構起海爾龐大的商業帝國，讓這個龐大的商業帝國成為一個可持續發展的經營體。

　　在2010年CES展會上，海爾第一個正式推出了全球首款“無尾電視”。這是一臺省略了視頻線、音頻線、信號線、甚至電源線的真正意義上的“無線電視”。而這款即將上市的創新產品，從感知客戶需求、確定市場目標，到研發方向確立乃至整合世界最先進的無線電力傳輸技術，都來自海爾的自主經營體。在這個意義上，這一款產品的出現，并非來自自上而下的決策，而是來自自主經營體的直接市場創造。

　　日本《技術在線》的記者在題為《無線電視，海爾率先展示帶來的啟示》中，以“最感震驚”來描述海爾產品創新的速度。這種“震驚”的背景就是日韓企業早已進入對這一產品的研發階段，而以最快速度推出產品、創造客戶需求的，卻是海爾。

　　而海爾之所以實現了“率先”，就在于“人單合一”，就在于“人單合一雙贏”模式下充滿市場活力的“自主經營體”。

　　“人單合一”怎樣“雙贏”

　　顛覆傳統企業管理的“三張表”

　　“人單合一雙贏”商業模式的最終價值追求是“雙贏”。

　　“人單合一”是必需的前提，“雙贏”是必然的結果。

　　海爾龐大的商業體系，或者看似復雜的商業模式，其實只有一個出發點：客戶價值主張。誰來發現和創造客戶的價值主張？企業員工。而成千上萬的客戶永遠有千變萬化的價值主張——張瑞敏將其稱為市場營銷的 “碎片化”、需求的“個性化”。這種“碎片化”就需要員工與客戶需求實現“一對一”，真正去了解客戶，從而個性化地創造用戶潛在的需求。

　　這實際上形成了一個螺旋上升的 “價值雙贏閉環”：為客戶創造了價值，才能體現自身的價值，自身更大價值的體現，來自為用戶創造更大的價值。

　　這種表述很容易理解，但真正實現“雙贏”的價值程序卻要復雜得多。

　　一般的企業都有三張表：損益表、資產負債表、現金流量表，而在海爾的商業模式轉型中，這三張表在實踐層面上逐步變革為自主經營體的三張表：損益表、日清表、人單酬表。

　　海爾的“損益表”與一般企業的“損益表”有著本質的不同。

　　一般企業的損益表就是展示一個企業總體收入、成本和利潤的關系；而海爾的損益表則是全新的“創造”，它的創新性貢獻在于及時發現、隨時調整人單合一狀態下，每一個 “自主經營體”在運營中存在的問題。在這張全新的損益表中：“益”(收益)，就是自主經營體為用戶創造價值而獲得的收入；用普通財務報表的收入減去“益”，剩下的就是“損”，經營者眼中的“損”。出現“損”，這就意味著工作中存在問題，存在差距，而有差距就必須“關閉”。

　　如何關閉？海爾依靠的是創新，通過創新去消弭這些差距。管理者要從關閉差距出發，去更多地創造自主經營體，從流程創新、機制創新、平臺創新上幫助員工從“非贏”到“贏”。而由于管理者能夠通過這張表及時地發現各流程 (包括產品開發、市場營銷、供應鏈)等各環節“非贏”的因素，所以能夠及時地、主動地通過創新讓員工實現“贏”。把這些創新的工作形成每天的預算，每天進行日清，于是有了第二張表：日清表。所以，“日清表”成為關閉差距的切入點。

　　當然，在這個過程中，關鍵還是怎樣把每個人為用戶創造價值的積極性調動起來，這就需要靠機制保障。于是又有了第三張表：人單酬表。只要自主經營體、每個員工創造了訂單價值，就會獲得自己應有的薪酬。

　　第一張表清楚地表明了創造用戶價值的正確方向，第二張表精確到了任務完成的流程時效，而第三張表就是員工和自主經營體自我經營的最終結果。這三張表構成了海爾員工價值創造的流程保障體系。

　　這三張表也清楚地表明了“人單合一雙贏”的路徑：每個自主經營體在可靠的成本預算和市場預算前提下，及時地即時地創造和完成客戶需求，為客戶創造價值，然后獲得自我價值。

　　而“雙贏”的路徑一旦確定，每個自主經營體就必須具備三個要素才能真正完成“雙贏”的目標：端到端——起點是用戶的不滿意，終點是用戶的滿意；同一目標——所有的資源都能在一個目標下實現整合，所有的部門都能在一個目標下協同運作而不是推諉；倒逼體系——按照目標倒逼到每一個人、每一個流程，每一個人都挑戰自我、完成目標。

　　2009年，海爾冰箱農村自主經營體比上一年增長達50%以上，就是“人單合一雙贏模式”下的最好例證。郝美霞是農村經營體這個“倒三角形”組織的“尖兒”，她給自己的定位就是確定有競爭力的農村市場的戰略目標，然后按照這個目標去合理地整合資源。在新一輪家電下鄉中，海爾冰箱中標了50多個型號，是之前的三倍多。而為了給客戶送去最滿意的產品方案，這個農村經營體提前一年就深入四川、河南、安徽、河北等省份調研，發現農村用戶最關注的是產品能否節能。為此，企劃部和開發部立即將研發出的節能模塊用到新品冰箱中，而用戶也由此享受到了海爾四天只用一度電的節能冰箱，從而也實現了“端到端”。而如何讓這一龐大的產品群在第一時間到達用戶？供應鏈提前三個月就對訂單進行預算，并倒排周期安排生產，保證了及時供貨。其間，來自人力、財務等各流程環節也按照自主經營體的要求，迅速協調資源，真正實現了“同一目標”。而由于創造的訂單具備真正的競爭力，市場反映優秀，經營體中的員工也由此獲得更大的效益增長。這其中，整體流程面向客戶需求的提前預算，保證了目標的完成。

　　在沒有組建倒三角組織結構的自主經營體前，郝美霞會追著問市場營銷人員：“你為什么沒有完成農村市場的計劃？”她曾形容：“那時我每天清指標，扯著脖子喊，很累還沒效果。 ”現在，郝美霞問市場營銷人員的話變成了：“完成這項關鍵任務你還需要什么？ ”在這個過程中，領導成了資源提供者，從而保證了經營體客戶目標的迅速完成。

　　為什么是“人單合一雙贏”模式

　　互聯網時代海爾的根本性轉折

　　“人單合一雙贏”模式創立和轉型，伴隨著海爾企業的全面轉型。或者說，海爾企業的全面轉型，推動著海爾“人單合一雙贏模式”的全新創立。這也是迄今為止，海爾流程再造的全部內涵。

　　正是這兩個轉型，構成了海爾發展方式的根本性轉折。

　　而這兩個轉型，都來自張瑞敏對互聯網時代的敏銳認知：互聯網時代，企業生存和發展的權力不取決于企業本身，而取決于用戶——這是用戶說了算的時代。用戶向企業購買的不再是產品，而是服務，所以企業必須從“賣產品”向“賣服務”轉型，企業必須完成由制造到服務的革命；企業轉型了，員工必須轉型，從聽命于上級，到聽命于用戶。張瑞敏將其稱之為“三轉”：傳統經濟轉型為互聯網經濟，制造企業轉型為服務型企業，員工轉型為自主經營體。張瑞敏甚至用一種膜拜的心理去理解互聯網，他經常套用一句詩來描述這個神奇的互聯網時代：好風憑借力，送我上青云。

　　而這正是海爾全面轉型戰略思維的出發點。

　　在張瑞敏的企業轉型戰略架構中，有兩個必須實現的戰略條件：一個是必要條件——零庫存下的即需即供；另一個是充分條件——零距離下的虛實網結合。

　　要實現零庫存下的即需即供，第一個目標必須是零庫存：產品一定是有真正訂單的產品，而不是生產出來放在倉庫里等用戶選擇的產品；第二個目標必須是即需即供，客戶訂單必須在第一時間完成，必須在第一時間送到客戶手中。而面對著成千上萬的個性化訂單，去實現即需即供，是一個十分難以做到的商業課題。海爾的破解方案是：實現模塊化生產，由一個模塊可以按照用戶需求生產出多種型號，從而迅速滿足用戶需求。洗衣機的一條雙缸機生產線實現模塊化后，日產提高了數倍，而且生產線短了、員工少了、人均效率大大提高了、員工也拿到了高薪酬。

　　目前，海爾的庫存周轉天數5天，同行業平均是20多天，中國的企業平均周轉天數為78天。而應收賬款，海爾是兩天，整個行業則是50多天。這說明，海爾已經在相當程度上實現了零庫存下的即需即供。

　　要實現零距離下的虛實網結合，第一個目標必須是零距離——與客戶零距離。虛網(互聯網)為海爾商業模式下的“零距離”提供了很好的平臺，用戶可以在網絡上提出自己的需求，海爾則迅速提出方案：用戶用信息換方案，海爾用方案為用戶提供最恰當及時的服務；第二個目標則是必須有實網的支撐，實網就是營銷網、物流網、服務網，用戶需要的產品和服務要在第一時間配送到位。

　　而強大的網絡支撐，正是海爾有別于其他企業的最大優勢之一：如今，海爾的營銷網已經到達全國7.3萬個鄉村，有2.4萬個鄉鎮網點，5000多家縣級專賣店。而月銷售額過千萬的縣級專賣店就達300多家。 2009年9月前，通用電氣的冰箱還沒有進入中國三四級市場，而“嫁入”海爾營銷網絡后，三個月就超過了其2008年全年在中國市場的銷量，一躍成為外資冰箱品牌的第二名。

　　在這里，營銷網、物流網、服務網“三網一體”，加上互聯網，構成了海爾快速反應的流程體系的基礎。

　　正是逐步實現了 “零庫存下的即需即供”和“零距離下的虛實網結合”，海爾“人單合一雙贏商業模式”才真正具備了生命力。這個商業模式看起來簡單，但卻十分復雜：它不是一個簡單的理論公式，而是作為一個跨國企業的海爾從觀念到文化、從員工到流程的全新革命，所以海爾的這個商業模式在外部難以復制——它構成了海爾的核心競爭力，而在內部則很容易復制——海爾可以在企業內部無限放大這一模式，讓企業所有的員工都能以自主經營體的形態，以“人單合一”的機制實現“雙贏”的目標。

　　2009年，是海爾長達數年流程再造后富有標志性的一年，張瑞敏將其評價為“轉折點”和“分水嶺”——以2009年為標志，經過長時間甚至是艱苦卓絕的探索實踐之后，海爾已經開始用一種全新的發展方式去勾畫未來的前景。

　　業界人士在評論海爾商業模式創新時指出，迄今為止，中國企業還沒有一種成熟的商業模式，我們曾經追隨西方商業哲學，但我們學到的不過是單純的管理方式，而卻無法去復制一種模式，這個模式需要我們自己去創造。

　　因此，海爾全新的商業模式，全新的發展方式不僅在改變著海爾，也將改變中國文化下的中國企業。