(聲明：刊用《中國新聞周刊》稿件務經書面授權)

　　中國企業家是在一種不確定的環境下成長壯大的，在游泳中學會游泳，在戰爭中學會戰爭，而且不停地總結

　　2月5日，年近65歲的柳傳志重新出任聯想集團董事局主席。今年也是他離開聯想集團、成為聯想控股主席的第四個年頭。為什么一個轉身做投資的創業者，在危難之際選擇復出？在這背后，又是什么樣的原因和動力支持他做出這一行為？作為中國制造業的一個符號，聯想的經驗對于中國本土企業具有示范效應；相應的，聯想所面臨的一些問題和變化，也映襯著中國制造業的現實和未來。

　　2月10日中午，在北京市海淀區科學院南路的聯想控股大廈總部，聯想集團新任董事局主席柳傳志接受了《中國新聞周刊》的專訪。

　　“沒有想過會不會身敗名裂”

　　中國新聞周刊：柳傳志主席重掌聯想集團帥印，對于集團來說，柳傳志先生的回歸無疑在寒冬時節起到了溫暖人心、凝聚力量的作用。但是，在譽滿江湖之際重出江湖也意味著很高的個人風險。請問你怎么看待這種風險？

　　柳傳志：這次調整的重點其實是在楊元慶身上，他作為CEO要對企業戰略的制定、執行進行全面領導。我只是受董事會的要求，對新的管理層給予更好的支持和監督，我經歷的事情可能更多，獲得董事會的信任度更大一些。

　　在這種情況下，我出來做這個工作的原因主要是有這么幾個方面：第一，對董事會和中國員工的信心起到正面作用；第二，更好地起到溝通CEO和董事會關系的作用，要不CEO就要花更多的時間和精力在這上面；第三，我和楊元慶之間有長期的默契，我對他的戰略決策會在必要的時候給予更大的支持。

　　對于現在的管理團隊來說，在國內他們是有一套打法的。這些制定戰略的方式，包括建班子、定戰略、帶隊伍的管理三要素，在中國是非常行之有效的。但是并購以后，到了國際市場上，整個商業環境都變了，這種情況下就需要認真摸索、學習。所以，在第一階段，需要國際化的職業經理人擔任CEO是非常有必要的，在這個過程中，楊元慶不斷學習、磨合，逐漸走向成熟，中間也有很多坎坷。在金融危機到來時，由他出來執掌帥印，我來支持他，我很有信心。

　　對我來說，沒有想過失敗了會怎么樣。我只能在事情走向成功的軌道后退出，不可能在失敗時候退出。既然不能在失敗時候退出，無非是在原來以為一年成功的，現在要用一年半，甚至兩年、三年，一定是在那個時候退出。沒有想過會不會身敗名裂，我確實沒有考慮過。

　　中國新聞周刊：在你身上，我們看到中國企業家、創業家的自信，這是不是代表上個世紀末期創業的中國企業家精神？

　　柳傳志：中國企業家的一個特點是，除了精神和執著的追求以外，在能力上也有一個特殊的地方。我們是在一種不確定的環境下成長壯大的，這些東西在西方的管理學教科書上難以學到，是在游泳中學會游泳，在戰爭中學會戰爭，而且不停地總結，我們自詡為是寫菜譜的人，而不是照著菜譜做菜的人。楊元慶他們都是這種類型的人，對于千變萬化的業務環境是能夠適應的。

　　對于楊元慶來說，最大的考驗實際是公司治理結構方面的認識。為什么這么講呢？過去聯想雖然也是一個在香港上市的公司，但是大股東就是我們一家，對于楊元慶他們的決定便于給予有力的支持，或者說便于給他們提出需要注意的地方。現在董事會有四家股東，還有在國際上有一定聲望的獨立董事。因此，管理層怎么去說服董事會取得一致的意見，這本身是一種考驗，也是一種非常重要的能力，這對于楊元慶來說還有一個學習的過程。

　　現在由我來出任董事長，一方面，楊元慶他經過前期學習以后比以前有了更深刻的認識；另一方面，這方面更是我的特長。對楊元慶來說，具體業務戰略的制定、執行等，在業務方面是他的特長，這樣兩個人配合起來可能會更好。楊元慶制定戰略，只是因為我和楊元慶的特殊關系，他在制定戰略時會征求我的意見，而董事會批準戰略的協調工作需要我來做。

　　中國新聞周刊：復出后，你將會對聯想哪些方面進行一些重要的戰略調整？

　　柳傳志：這個主要還是CEO來完成，他需要在戰略結構上進行調整。現在的業務布局是在國際上把大的商業客戶放在主要位置，所以這次受到這么大的沖擊；未來在消費業務上也會有重大發展。另外，地域上要格外關注新興國家市場，這次也是發達國家受到的沖擊更大。這些調整關系到供應鏈、IP系統等等，所以不是一個簡單的事情。

　　“真正的核心競爭力，來自對企業管理的深刻理解”

　　中國新聞周刊：現在也有一些觀察家把聯想第三季度的虧損歸結到聯想當年的國際化戰略。有人說，也許聯想還沒有想好整合IBM以后的發展定位問題，是選擇IBM的高端品質還是選擇DELL的成本控制，還是有其他的發展模式，并沒有一個準確的發展模式定位。你怎么看待這個觀點？

　　柳傳志：并購以后的戰略制定是一個問題，其實更主要的是高層管理的文化磨合問題。這兩個問題都存在，但是這是并購企業中必然存在的問題，就是說中國有一套中國的打法，這個打法是不是適合國外呢？這個可能跟CEO的看法不一定一致。大家有一個磨合，這個磨合需要一定的時間，磨合后總結經驗看怎么去處理好、如何統一思想去制定戰略。

　　中國新聞周刊：聯想的核心競爭力是營銷、服務、設計，還是供應鏈，還是整個團隊的執行力？這種核心競爭力在國際范圍內有何比較優勢？

　　柳傳志：我自己覺得未來真正的核心競爭力，是對企業管理的深刻理解。除了行業規律，也就是具體業務怎么去做，我們還要在定戰略、建班子、帶隊伍，這套基礎管理的理解上，使得聯想有一套正確制定戰略的方式，一套能夠充分調動積極因素來工作的方式。這要在楊元慶身上體現出來。

　　這些在中國是成功的，在國外盡管文化不同，但一定也是一套有規律的東西。這套東西，就是聯想在國際上怎么做，還在摸索過程之中，我們在實踐中慢慢摸索，但是一定能得出規律，這才是聯想的核心競爭力。

　　因為將來企業的發展是千變萬化的，現在的聯想是整機制造廠商，十年二十年之后是不是整機廠商都不好說。就像聯想控股一樣，當年是一個整機制造廠商，現在是一個投資企業，它會隨著環境的改變甚至進行大幅度變革。聯想現在沒有，但是掌握這個方法之后，這個企業若想變成長青的企業，就必須要適應環境的變化。

　　“吃三個饅頭算飽的話，一定有吃前面兩個饅頭的過程”

　　中國新聞周刊：一種觀點認為，聯想控股的多元化，或多或少地影響了聯想集團的運作，分流了聯想核心團隊的管理精力。比如，聯想的國際競爭對手們，沒有一個做多元化投資，更不會去做房地產。為什么聯想去做房地產？這是否意味著中國制造業的利潤越來越稀薄？

　　柳傳志：聯想控股只是投資到聯想集團，聯想集團由楊元慶來運作，那邊由地產專家陳國棟負責，兩個不同的公司互不搭界，頂多涉及到我自己的精力問題。所以，當聯想集團需要的時候，聯想控股立刻進行了調整，新的力量進來后，由吳亦兵組合來代替我在控股的工作，我就可以全身心地過來到聯想集團。各個公司的業務是分割的，聯想投資礙不著聯想集團的事。至于我為什么要建立投資公司，那又是另外一個話題。

　　中國新聞周刊：聯想作為中國制造業的一個代表，認為中國制造業未來的前景在什么地方？

　　柳傳志：中國是一個制造業大國的根本原因，是要解決就業問題，只有制造業才能更多地容納這么多人就業。

　　至于制造業行業本身怎么去提高利潤率，我想中國的民營企業家，企業能真正做主的企業家都能從中得到真實的感受，是要提高科技含量，還是從提高品牌價值這些角度去入手？這些思考和實踐都會有。

　　打個比喻，這有點像吃饅頭。如果一個人吃三個饅頭算飽的話，他之前一定有吃一個、兩個饅頭的過程。如果把前面兩個饅頭忽略，上來就說，你為什么不直接吃第三個饅頭？這實際上是做不到的。我覺得基本就是這樣，聯想到了今天這個程度，在國際方面的并購、整合都做完之后，自然更重視科技、研發，這都是一步步來的，不到這一步就做不成。