從26歲回寧波慈溪接手方太開始，14年來，茅忠群很少在媒體面前露面。

　　在寧波的生意圈里，茅忠群以不愛交際出名。他只是偶爾和朋友喝喝茶，甚至沒打過高爾夫，閑暇時喜歡唱唱越劇，氣質更像一個書生。

　　“我接手方太的時候，它就是一張白紙。”茅忠群說。

　　某種意義上，茅忠群更像是方太企業的真正創始人。研究生畢業那年，他正準備去美國讀博士，家里卻需要他伸出“援手”。他的父親茅理翔曾被人稱為“世界點火槍大王”，但創業成功后，周圍有幾十家點火槍廠一窩蜂地冒了出來，激烈的競爭使得茅理翔一時陷于困頓，開始想著拉兒子入伙。經過一個暑假的考察，小茅同意入伙，但是向父親開出了三個條件：企業從原來的小鎮搬到開發區；原來集團的人一個都不要；新項目的決策自己說了算。

　　和善于交際、說起話來滔滔不絕的父親相反，茅忠群并不善言辭，但這個畢業于上海交大電力電子技術專業的碩士生思維縝密，是一個“實驗派”。從1996年執掌方太以來，公司全面向抽油煙機業務轉型，目前已成為國內最高端的廚電廠商，即便是在經濟形勢嚴峻、家電行業哀鴻遍野的2008年，方太仍然保持著15%的銷售增長率。

　　在茅忠群操盤方太的整個過程中，他所堅持的“實驗導向”起到了決定性的作用。他不停地在涉及戰略和管理的環節進行實驗和改進——從全面質量管理系統到產品開發管理系統，從分銷管理系統到客戶關系管理系統，乃至全員績效管理系統等等。

　　“我是一個很堅持的人。”茅忠群說。事實證明，溫文爾雅的外形下，茅忠群本質上是一個不折不扣的強硬派。1999年，浙東30多家油煙機廠聯合起來搞價格大戰，市場上的抽油煙機平均價格降到200元左右，方太連續5個月產品銷售沒有增長。

　　那時候，茅忠群的電話深夜也會響起，全是心急如焚的各地銷售經理打來要求降價的。父親茅理翔也坐不住了，希望兒子能將產品價格稍稍下調。但茅忠群卻果斷地拒絕了這些要求。“當時每天的壓力真是太大了。”他回憶道。

　　除了價格之外，他的強硬還表現在其他方面。至今，公司員工當中沒有一個家族成員，堅持方太不上市，拒絕政府送上門來的進入房地產的機會，拒絕把方太品牌授權給慈溪一帶的小家電企業使用。甚至當別的企業都在進行多元化的時候，方太卻一直在做減法。在進行戰略定位后，方太把產品線從家用電器縮小到廚房電器，再進一步縮小到嵌入式廚房電器，已經初具規模的飲水機和電磁爐兩個產品都被砍掉。

　　不并購、不上市、不搞品牌輸出，只做廚衛，只走高端，這是茅理翔頭腦中方太應該走的路徑。為此，他拒絕了父親茅理翔“輸出品牌，整合當地家電資源把企業做大”的想法，“哪怕在行業內，我也不會通過兼并收購來擴大企業規模，不會為了盲目做大而去收購”。

　　當然，作風強硬并不意味著決策獨斷，他領導的是一個豪華的核心團隊。人力資源總監來自日本美能達，企管總監來自日本富士施樂，銷售總監來自美國可口可樂，熱水器業務總監來自德國西門子。“我會充分授權。”茅忠群說，“我自己從來沒有簽訂過一份合同，也沒有對外談判過一次。我把大量的精力埋頭在自己的業務上，大部分的對外溝通、與政府交流這樣的工作都交給我的父親。”

　　有意思的是，這個曾經很想留洋的企業家，現在對傳統文化看起來情有獨鐘。他在企業內部建立了一個“孔子堂”，正在嘗試用儒家文化的價值觀來管理員工。

　　做有信仰的企業

　　“即使是美國這樣世界上法律體系最完善的國家之一，還出現了這么大的經濟危機問題，所以大家應該在價值觀方面建立底線。”

　　經濟觀察報：你曾經說，創業十余年感覺最失敗的是對員工的信仰教育做得遠遠不夠，太片面于市場競爭，為什么呢？

　　茅忠群：對，今天“方太”品牌已成為中國高端廚房電器的第一品牌，本來應該很有成就感，但不知為什么我怎么也高興不起來。每當有一位員工因為嚴重違反公司規章制度和商業行為規范而被開除，甚至是觸犯法律而被移送司法機關，都對我是一次很大的打擊。這種失敗感甚至遠遠超過了我的成就感。

　　我覺得中國企業對員工價值觀的教育遠遠不夠，現在企業對員工的教育都來自西方的管理理論，覺得企業一旦出現問題就可以靠制度來解決，這其實是從一個極端走到了另一個極端。制度僅僅是解決問題的一種手段，如果在員工價值觀方面跟不上的話，不能從根本上解決問題。因為制度永遠是有漏洞和滯后的，如果員工缺乏信念和價值觀，就會鉆企業管理制度的空子。此外，管理制度的執行成本也很大。

　　今年春節我在家上網，看到一篇北京師范大學教授陶東風的文章 《我的“盛世”危言》，是講陶教授2008年底回到浙江老家的所見所聞及其感想。其中一段我記得很清楚，他說，老家變化很大，到處是新樓新路新街道，物質繁榮，商品琳瑯滿目，大家很有錢。小小鄉鎮上，資產過百萬的非常普遍。但與此同時，大片耕地不見了，大量河流和池塘消失了，空氣中充斥著有毒氣體，因此導致癌癥患者數量大幅上升，特別是肺癌。幾乎沒有人關心政治，消費主義和享樂主義作為絕對強勢的生活態度幾乎控制了所有人的腦袋。雖然到處是新建的廟宇，但沒有人真正擁有超越性信仰，求神拜佛全部是出于實用動機。

　　這篇文章讓我感觸很深，我個人認為導致這種現象的根本原因，是我們這個社會中的很多人缺乏真正的信仰，也沒有了起碼的敬畏之心，對大自然不敬畏，對法律制度不敬畏；“一切向錢看、其他靠邊站”成了這個時代不少人的主流價值觀。這不能不說是一種悲哀。

　　所以，人一定要有所信仰、有所敬畏。一個沒有信仰的人是極其危險的人，而一個沒有信仰的企業永遠也不會成為世界一流的企業。

　　經濟觀察報：我聽說你對儒家文化有研究，怎么把它運用到員工的信仰教育中的？

　　茅忠群：我們是中國企業中第一個在企業內部建立“孔子堂”的，這個“孔子堂”實際上是一個儒家文化的培訓教室。從去年開始，我們首先向員工講授《三字經》，今年會有更多的傳統文化的教育，比如我們會推薦 《弟子規》。

　　我個人很推崇儒家文化，企業內部一直在推行 “三品合一”的價值理念，即企品、產品和人品，而且每一個方太人必須具備四個方面的要求：傳統美德、職業道德、敬業精神、工作能力，其中傳統美德就是儒家的“仁、義、禮、智、信”。

　　我們在企業中推行儒家文化的另一個原因，在于它是最容易被接受的。而信仰達成的途徑，只能是高密集度的“教育”以及領導層和老師的榜樣作用，這也就要求我們的企業從上而下，每個人都要講求“仁、義、禮、智、信”的做人準則。

　　經濟觀察報：秉承這種文化價值觀的人，往往會認為歷次經濟危機都是由于人性的貪婪造成的。

　　茅忠群：這多多少少和人性的貪婪有關。全球性的經濟危機證明了我以前的觀點，即使是美國這樣世界上法律體系最完善的國家之一，還出現了這么大的經濟危機問題，所以大家應該在價值觀方面建立底線。

　　經濟觀察報：創業14年，什么問題促使你對企業文化進行反思呢？

　　茅忠群：事實上，我們一向是比較重視企業文化，但是我總覺得中國企業在這方面更多地停留在比較淺的方面，還沒有真正落實到企業員工的行為中。比如說公司銷售系統出現腐敗的現象、生產環節出現工人偷盜的現象，這樣的現象促使我對公司的企業文化建設力度進行反省，盡管我們已經領先，但我一直覺得我們推行的力度還不夠，還沒有真正成為全體員工的行為準則。

　　堅守與放棄

　　“上市公司會把利潤和股東回報放在第一位，而我們認為最重要的是品牌和企業責任。一旦上市，我們制定戰略就會受到各種干擾。而如果不上市，企業的戰略方向就很容易落實。”

　　經濟觀察報：你從父親那里得到的最大精神財富是什么？

　　茅忠群：創業和創新精神。

　　經濟觀察報：作為第二代創業者，你遇到過的最大困難是什么，怎么度過的？

　　茅忠群：我其實并不是真正意義上的第二代創業者，方太創業初期我就在了，那時候我就是總經理，我父親管理企業時的老部下一個都沒有帶過來。

　　最困難時期是在公司的最初五年，我們決定做高端品牌的時候。事實上，中國的家電行業很少人做高端品牌，這個過程是很艱難的。周圍的企業都打低成本、低價格的策略。當時同行的價格都比我們低很多，銷售一線的經理都感到非常吃力，有一段時間，我坐在辦公室里，幾乎每天他們都會直接打電話來，說這樣定價肯定不行，要趕快降價，那段時間我壓力很大，不過我還是拒絕了這樣的要求。咬咬牙，挺著，后來這樣的電話就沒有了。

　　方太沒有走過彎路，沒有跟同行拼過價格戰，方太的路線，我從一開始就考慮清楚了，也沒有改變過。

　　經濟觀察報：這樣的堅持和你的性格有關吧？

　　茅忠群：可能。人要明白一點，任何事情都是有得有失，你首先要學會放棄，想清楚了之后就要堅持下去。我的性格就是這樣，很堅持。當時我們做了大量調研得出結論，中國家電企業高端產品是一塊空白，因此只能做這個，否則很危險。

　　經濟觀察報：你的堅持還表現在不斷對方太所涉足的產品做減法，為什么這樣做？

　　茅忠群：做企業要非常專注，一定要做最擅長的。抽油煙機獲得成功后，我們開始投入力量開發飲水機。盡管方太牌飲水機在市場上獲得了一定的份額，但1998年，我們還是主動放棄了這個項目。除了考慮到沒有自己的核心技術之外，一個更主要的原因是，飲水機更多的是在客廳或者辦公間使用，因此消費者的購買時機以及購買方式就與抽油煙機不同。這就意味著，在渠道上不能與抽油煙機形成資源互補，會分散我們的精力，這樣的事情是不能做的。

　　2000年，我們還曾生產過一款電磁爐，當時有利的市場條件是，還沒有形成一個足夠強勢的品牌，應該說我們有做大的機會。但在2005年上半年，根據市場情況，我們還是主動停下了電磁爐項目。所以，我現在總結出來一條，做企業要不斷嘗試、不斷糾正自己，要專注，戰略定位要明確。這樣，在人們眼中，才能建立起專業化的高端形象。創造一個品牌很難，但要破壞一個品牌很快。我們每兩年會請第三方機構做大規模的市場調查和品牌地位調查，幫我們找到問題，再制定應對的方案。

　　2006年我們再一次調整品牌戰略，定位為“嵌入式廚房電器”專家，也就是說所有外置式的廚房電器，方太將不再涉足。

　　我們的品牌戰略還有一條，就是不輕易打價格戰，將來的競爭肯定會進一步升級，但我們自己的品牌定位是，方太不僅僅是實用產品，也是一種生活方式的象征。

　　經濟觀察報：你一直拒絕方太上市，原因是什么？

　　茅忠群：我的考慮是，方太的發展愿景是成為受人尊敬的世界一流企業，上市公司會把利潤和股東回報放在第一位，而我們認為最重要的是品牌和企業責任。所以我們一旦上市，股市就會成為一個 “指揮棒”，就會犧牲企業的長期利益，我們制定戰略就會受到各種干擾。而如果不上市，企業的戰略方向就很容易落實。

　　經濟觀察報：但是企業上市之后，資金充裕了，也會有更多進一步做大的機會。

　　茅忠群：任何事情有所得，就會有所失。我們的發展速度不是要強調快,而是要適當的慢。我們會失去很多機會，但能得到我們想得到的東西。我們現在的戰略是，不把利潤和規模放在第一位，很踏實地發展這個企業，不想做跳躍式發展。

　　經濟觀察報：企業發展過程中有沒有出現資金緊張的情況？

　　茅忠群：沒有過。我們沒有進行股東分紅，利潤全部都用來再投資。目前，方太產品的價格比跨國品牌要貴10%以上，而且方太已經占領了高端市場30%左右的份額。不過，我的夢想現在還沒有實現，方太真正的國際化可能要等十年二十年之后。有一些企業賺了錢就開始涉足其他產業，但是我不會，我要把最充足的資金放在長遠規劃上，只有這樣，心里才踏實。

　　全員創新與充分授權

　　“我鼓勵員工不要認為沒見過、沒聽過的事情就不可能發生。重要的是，你不要以為沒見過、沒聽過的產品沒有市場前景。”

　　經濟觀察報：據說，方太的核心管理團隊是一個“空降師”，高管來自不同跨國公司的中高層，你如何協調他們之間的企業文化沖突？

　　茅忠群：有兩個準則，一方面是足夠的尊重和信任，另一方面是充分溝通。很多高層都來自世界500強企業，他們以前各有各的企業文化，做事方式和思維習慣很不同，走在一起會產生一些沖突。我解決的辦法是一個一個溝通，美國公司、日本公司、韓國公司，這些公司文化各有優缺點，我自己先把它們歸納出來，然后大家坐下來反復討論，再形成共識，一起去推行。

　　經濟觀察報：他們給公司帶來哪些變化？

　　茅忠群：這些高層中來得最早的，在方太已經呆了十年了。十年前，我對西方的先進管理理念了解的比較少，我從他們身上學到了很多東西，比如質量控制的很多理論。

　　經濟觀察報：你如何評定這些核心管理者的工作表現？做得不好怎么辦？

　　茅忠群：我們建立了一個非常有效的績效管理系統，不管是誰都會按照制度辦事，高層也一樣。也有做得不好被淘汰的，第一次年度績效考評得C的話，不會被立即辭掉，第二次再這樣的話就會被淘汰。我覺得整個體系還是比較溫和的。

　　我對管理的認識是基于自己的性格，選擇授權式的管理風格，設定目標后，工作交給部門主管。老一輩先要懷疑人，我是先相信人，這樣不會很累，當然前提是選對人，充分信任別人，才能挖掘出員工的最大價值。

　　我還會充分征求員工的意見，給員工寫信，比如對杭州灣濱海工業園，不到半個月時間里，我就收到了650多條建議。

　　經濟觀察報：公司的重大決策都是怎么制定的？

　　茅忠群：最初的戰略基本是都是我一個人定的，我很堅持。現在隨著管理系統的完善，我們高層定期開戰略會議，進行充分討論，有些想法我提出，交給他們談論，我可能會去引導，但最后的結果是大家共同的決策，不會是我一個人的想法。比如我們去年投資建立了國家級技術中心，目前是全球同行業中最大的研發中心，這就是一個重大的戰略決定，集體做出的。

　　經濟觀察報：在經濟危機來臨的時候，你們在研發投入上是怎么規劃的？

　　茅忠群：每年我們會把銷售額的5%投入到研發中去。目前研發隊伍有200多人，擁有國家專利300余項。我們的品牌定位的三要素是設計、技術、品質三個方面，要想領先，必須強化技術，因為你要品質好，要技術領先，很多事情要反復試驗。

　　我們在研發上非常重要的一塊，就是要解決測試用戶體驗中出現的問題，但是這些問題又是國家標準中沒有設定的。這些需要被解決的問題就是我們自己的標準，也是我們的競爭力。比如老的國家標準中對油脂分離度和氣味降低度都沒有明確的要求，但是我們會發現需求，會建立這樣的項目，在新標準修訂中，我們建議把這些加入到國家標準。

　　經濟觀察報：整個研發流程是怎樣的？如何控制風險？

　　茅忠群：我們的實驗室分為技術開發區、使用環境模擬區、產品可靠性試驗區以及品質全方位檢測區等等。每個部分的實驗設備，都是按照員工提出的業內最高標準配備的。研發流程有四個決策評審點，即概念、開模、產品上市前質量監控、產品淘汰階段。這四個階段實際上是四個決策點，其中淘汰階段就是產品上市兩三年后，我們就要決策是否要對該產品進行淘汰，這些環節我都要把關。

　　我們有一個名為集成產品開發管理委員會的機構負責“把關”，從創意的產生，到進入正式的研發，到開發模具，再到最后的量產上市，這個機構會進行三次“會審”，這一過程降低了創新的風險，同時也保證了市場的接受度。

　　除此之外，我們的研發還采用了IBM的IPD模式 (集成產品開發管理模式)，一個產品研發周期太長了也不行，一般都是1-2年的研發周期。IPD模式是，一個產品研發之前，要先立項，成立開發小組(其成員來自生產、市場、銷售、售后服務等部門)，根據不同的需求提出意見，并付諸實施。這一模式加快了產品的開發速度，更重要的是，產品開發變得有針對性，適應市場的需求。

　　經濟觀察報：你如何在企業內部建立一種創新的文化氛圍？

　　茅忠群：2003年，我帶領大家進行了一次“拆墻行動”，把各部門之間的墻都拆掉，讓大家有充分溝通的機會。研發中心，營銷系統的市場、銷售、服務、物流等部門，制造系統的采購、生產、品質等部門，都把連接彼此辦公室的墻壁全部打通了。其實我們要拆掉的不僅是有形的墻，更是心理的“墻”。

　　公司各個部門要互動起來，可以互相提建議。設計抽油煙機也要懂灶具，做銷售要關心客服部門的用戶反饋。部門的本位主義要不得，所以我們部門之間的墻都打通，部門之間沒有環境的界限。各部門等于是在一個大辦公室里辦公，員工可以很方便地在一起交流，互相學習。我們的研發部門也是這樣，研發人員沒有固定的座位，這就是為了鼓勵大家多去溝通，能夠充分創新。我不希望員工獨自拘束在座位上，非常鼓勵一些偶然性的互動，也許你偶然和同事聊幾句，能夠聊出新的創意來。

　　經濟觀察報：你是要建立起一個全員創新的文化，怎么從機制上進行鼓勵呢？

　　茅忠群：我的目標是讓最基層的員工都來關注品質，并對創新產生興趣。

　　首先，在我們的企業文化中，有一個“不說不可能”的原則，這是我提出來的。我鼓勵員工不要認為沒見過、沒聽過的事情就不可能發生。重要的是，你不要以為沒見過、沒聽過的產品沒有市場前景。事實上，它們可能會賣得更好，所以我要求研發人員開發出的每一個型號都必須是創新的。這種創新來自于兩方面，一是從產品功能、技術上入手，另一方面，要在工業設計上尋求突破。

　　從制度上，為了鼓勵創新，我還在公司里建立了品質管理圈。這是一個群眾性的質量管理活動，從中誕生的創新非常多。通常是某位員工發現了一個問題，然后和幾位同事組成小組，向公司申請項目，在三到五個月左右完成，公司會撥給一些經費。雖然這類創新所創造的直接或間接經濟效益相對有限，最多的20多萬元，少的有時只有幾千元，但是，所有的創新都獲得了同樣的尊重，這是最重要的。

　　員工的創新意見，我們管理層都會很認真地討論和落實，比如對于實驗室的設計思路，他們提出的想法，很多都實現了，只有這樣，員工才能一直保持著創新的熱情。