革新激勵(lì)機(jī)制

　　“醫(yī)藥分開(kāi)改革之所以能夠順利實(shí)行，很大程度上得益于事業(yè)單位人事制度和分配制度改革。”蕪湖市第二人民醫(yī)院院長(zhǎng)何思忠告訴《瞭望》新聞周刊。

　　本刊記者了解到，早在2007年底，蕪湖就對(duì)全市公立醫(yī)療衛(wèi)生單位重新定崗定編，制定崗位設(shè)置方案，實(shí)行全員聘用制，并為所有人員建立養(yǎng)老保險(xiǎn)關(guān)系，同時(shí)，積極穩(wěn)妥地進(jìn)行人員分流。

　　何思忠說(shuō)，在人事制度改革上，一方面，離退休人員和在職職工全部進(jìn)入社保，從“單位人”變成“社會(huì)人”，減輕醫(yī)院負(fù)擔(dān)；另一方面，原來(lái)投入給醫(yī)院的這部分經(jīng)費(fèi)繼續(xù)支付，允許醫(yī)院用這筆錢(qián)發(fā)展事業(yè)、或彌補(bǔ)藥品利潤(rùn)減少所影響的在職職工福利。這些舉措“增加了醫(yī)院的改革信心，也調(diào)動(dòng)了醫(yī)務(wù)人員的積極性”。

　　另?yè)?jù)介紹，2008年，在人事制度改革的基礎(chǔ)上，蕪湖市又對(duì)醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)進(jìn)行收入分配制度改革，以專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力、業(yè)績(jī)成果和醫(yī)德醫(yī)風(fēng)為主要評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行績(jī)效考核，并制定下發(fā)了年度綜合目標(biāo)考核任務(wù)和考核細(xì)則。同時(shí)明確規(guī)定，醫(yī)院學(xué)科帶頭人、有特殊貢獻(xiàn)的專(zhuān)家，其年收入不低于醫(yī)院主要負(fù)責(zé)人的收入，以留住人才、吸引人才、保證人才隊(duì)伍穩(wěn)定。

　　蕪湖市第二人民醫(yī)院泌尿外科主任、主任醫(yī)師陳弋生對(duì)本刊記者說(shuō)，改革之前，醫(yī)生的收入以科室總收入為單一衡量標(biāo)準(zhǔn)，醫(yī)院也鼓勵(lì)各科室人員創(chuàng)收；改革之后，個(gè)人收入是基本工資加獎(jiǎng)金，而獎(jiǎng)金跟服務(wù)質(zhì)量、科研水平、科室建設(shè)掛鉤。“比如我們科室是省市重點(diǎn)特色學(xué)科，我每個(gè)月就比其他主任醫(yī)生多2000元的津貼。這種分配體系對(duì)于能干事的業(yè)務(wù)骨干是鼓勵(lì)，也促使更多醫(yī)務(wù)人員鉆研業(yè)務(wù)、提高水平和服務(wù)質(zhì)量。”

　　何思忠說(shuō)，實(shí)行績(jī)效考核后，該院2009年一年和過(guò)去相比，醫(yī)生干事的積極性更高了。“過(guò)去我們醫(yī)院每年報(bào)的科研課題只有幾項(xiàng)、十幾項(xiàng)，2008年我們通過(guò)這樣的調(diào)動(dòng)，科研報(bào)了38項(xiàng)，2009年更是增加到了80項(xiàng)。同時(shí)，人均收入水平也隨著業(yè)務(wù)量的上漲而逐年提高。2008年，醫(yī)院的人均收入同比上漲了16.2%，2009年的人均收入也比2008年上漲了17%左右。”

　　而衛(wèi)生部部長(zhǎng)陳竺2009年8月在西安參加公立醫(yī)院改革座談會(huì)時(shí)曾提出，要充分調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員的積極性，一方面要在提高收入上得到體現(xiàn)，另一方面要在提高社會(huì)認(rèn)可度上得到體現(xiàn)。

　　“公益”與“效率”

　　2009年12月31日，蕪湖市三大醫(yī)療集團(tuán)掛牌成立。《蕪湖日?qǐng)?bào)》稱(chēng)，“這標(biāo)志著我市深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革邁入了新階段。”

　　韓肅說(shuō)，政府舉辦公立醫(yī)院回歸公益是必然，但相對(duì)于基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，公立大醫(yī)院體量龐大，要政府財(cái)政全部“兜底”是不現(xiàn)實(shí)的，也存在嚴(yán)重弊病。因此，對(duì)公立大醫(yī)院實(shí)行集團(tuán)化改革，變革其管理體制，建立法人治理結(jié)構(gòu)，“是當(dāng)前調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員積極性、平衡醫(yī)院公益與效率的最佳途徑。”

　　本刊記者了解到，蕪湖公立醫(yī)院醫(yī)療集團(tuán)化改革主要有三方面內(nèi)容：

　　第一，成立蕪湖市醫(yī)療集團(tuán)管理委員會(huì)，把其作為市政府領(lǐng)導(dǎo)下的負(fù)責(zé)醫(yī)療集團(tuán)投資、管理、運(yùn)營(yíng)的高層次議事決策機(jī)構(gòu)，實(shí)行醫(yī)療集團(tuán)管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制。

　　第二，整合現(xiàn)有醫(yī)療資源，根據(jù)區(qū)域分布和醫(yī)療機(jī)構(gòu)功能，組建三大醫(yī)療集團(tuán)。各醫(yī)療集團(tuán)是財(cái)政專(zhuān)項(xiàng)補(bǔ)助的社會(huì)公益類(lèi)事業(yè)單位，可實(shí)行企業(yè)化管理和發(fā)展模式；取消公立醫(yī)院行政級(jí)別，按照“老人老辦法、新人新政策”的原則，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)干部的現(xiàn)有行政級(jí)別繼續(xù)保留，實(shí)行檔案管理，今后不再套用。

　　第三，實(shí)行多方監(jiān)管，市衛(wèi)生、財(cái)政(國(guó)資)、人力資源和社會(huì)保障、審計(jì)、食品藥品監(jiān)督、物價(jià)、環(huán)保、工商、質(zhì)監(jiān)等有關(guān)部門(mén)依據(jù)各自職能，對(duì)醫(yī)療集團(tuán)實(shí)施監(jiān)管。

　　孫禮俠在此次“集團(tuán)化”改革中同時(shí)擔(dān)任蕪湖市第一醫(yī)療集團(tuán)院長(zhǎng)。他說(shuō)，醫(yī)療集團(tuán)改革并非蕪湖獨(dú)創(chuàng)，但是蕪湖有自己的特點(diǎn)，一是集團(tuán)院長(zhǎng)、黨委書(shū)記、紀(jì)委書(shū)記由市委任命，集團(tuán)副職由集團(tuán)院長(zhǎng)提名、報(bào)備后聘任；二是實(shí)行總會(huì)計(jì)師制度，總會(huì)計(jì)師由市國(guó)資委提名、經(jīng)市委組織部考核后任命，負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理、成本管理、預(yù)算管理、會(huì)計(jì)核算及會(huì)計(jì)監(jiān)督等工作。

　　兼任蕪湖市第二醫(yī)療集團(tuán)院長(zhǎng)的何思忠提出，組建醫(yī)療集團(tuán)的好處不僅可以整合醫(yī)療資源，實(shí)現(xiàn)資源集約共享，最重要的是可以在集團(tuán)內(nèi)部針對(duì)不同層次的醫(yī)療需求進(jìn)行重組定位、實(shí)現(xiàn)差異化發(fā)展。“比如第二醫(yī)療集團(tuán)以二院為主，加上市紅十字醫(yī)院，二院在功能定位上重點(diǎn)體現(xiàn)公益性，那么紅十字醫(yī)院我們就可以按照專(zhuān)業(yè)醫(yī)院的理念來(lái)經(jīng)營(yíng)，吸引社會(huì)資本共同參與，滿(mǎn)足高端醫(yī)療消費(fèi)市場(chǎng)的需要”。

　　孫禮俠和何思忠不約而同談到了效率。而在很多研究者眼中，公立醫(yī)院的“公益”和“效率”幾乎是蹺蹺板的兩端。蕪湖能否在其中取得平衡？□文/《瞭望》新聞周刊記者周立民　熊潤(rùn)頻