美國著名管理學家杜拉克認真研究了一些霸主地位的大企業(yè)衰落的現(xiàn)象，例如通用汽車公司、西爾斯百貨公司、IBM等。他指出，在每一個案例中，其衰落的主要原因都是犯了5種致命的經(jīng)營錯誤中的至少一種——這5種錯誤都可以傷害最強大的企業(yè)，但也都是可以避免的。

　　(一)崇奉高額利潤及“溢價定價”

　　這種錯誤可能導致的結(jié)果，用施樂公司在20世紀70年代幾近崩潰的例子最能說明。該公司發(fā)明復印機以后——工業(yè)史上極少有產(chǎn)品如此迅速地取得巨大的成功——便立刻開始給這種機器增加一個又一個功能，每一種功能都以最大利潤率定價，從而每加一種功能便抬高一次復印機的價格。施樂公司的利潤猛增，當然它的股票價格也上漲。但是，只需要一種簡單機器的大多數(shù)消費者卻越來越不滿。當日本佳能公司推出功能較少但價格低的同類產(chǎn)品時，很快就占領了美國的市場，施樂公司只能茍延殘喘了。

　　通用汽車公司的麻煩——也是美國整個汽車工業(yè)的麻煩——在很大程度上也是執(zhí)著于利潤率的結(jié)果。到1970年時，德國大眾汽車公司的“甲殼蟲”小車已經(jīng)占有大約10%的美國市場，這表明了美國對小型省油的車有需求。第一次“石油危機”過去之后，這個市場已經(jīng)變得很大，并且還在快速增長。然而，美國汽車廠家卻認為小型車的利潤率比大型車低而不愿開發(fā)。但通用、福特不得不給大型車的買主越來越多的補貼，諸如折扣、現(xiàn)金獎勵等。結(jié)果，兩大汽車巨頭付出的補貼已超過他們可以用來開發(fā)有利可圖的小型車的代價。

　　高利潤率并不等于最大利潤。利潤總額＝營業(yè)額×利潤率。因此，最大利潤是通過產(chǎn)生最大全部利潤流而獲得的，而這個利潤率往往也是產(chǎn)生最佳市場定位的利潤率。

　　(二)以“最高承受度”定價

　　第二種錯誤與第一種密切相關：對一種新產(chǎn)品的定價以“市場最高承受度”為限，即便該產(chǎn)品有專利保護，這種政策也是錯誤的。對于哪怕是最強大的專利，只要有足夠的利潤刺激，潛在的競爭者總能夠找到對付它的方法。

　　日本人之所以能占有今天的世界傳真機市場，是因為發(fā)明并首先生產(chǎn)傳真機的美國人，將傳真機的價格定到了他們所能得到的最高價。然而日本人在潛心學習了兩年或三年后，將他們的產(chǎn)品比美國的整整定低了40%，一夜之間便奪走了市場，只有生產(chǎn)特種傳真機的美國廠商才得以幸存。

　　與此相反，杜邦公司仍然保持了世界最大合成纖維生產(chǎn)廠家的地位，因為在20世紀40年代中期，它向世界市場推出的新型專利產(chǎn)品——尼龍的價格，使競爭對手必須銷售5年才可能贏利，從而使自己保持了競爭優(yōu)勢。

　　(三)按成本推動定價

　　大部分美國公司、歐洲公司定價時是將全部成本加起來，然后再加上利潤率。他們的論點是“我們必須收回成本，創(chuàng)造利潤”。

　　這沒錯，但顧客并不以為確保廠商的利潤是他們的事情。定價惟一可靠的方法應該是從市場愿意付什么價開始(因此也必須假設，競爭者將定何種價格)，并按照該定價去設計。

　　按成本推動定價使美國的消費電器產(chǎn)業(yè)、機床產(chǎn)業(yè)已不復存在，而日本人卻實行價格推動的成本核算。當然，從價格開始隨后削減成本，起初有較多工作，但這種付出還是會遠遠少于依照生產(chǎn)成本定價，等同類競爭產(chǎn)品上市再調(diào)整的代價，更不用說和丟掉市場相比了。

　　(四)舊的成果妨礙新的創(chuàng)業(yè)

　　經(jīng)營者往往容易守住過去成功的果實不放，不愿意突破舊的成果實現(xiàn)更高創(chuàng)新。正是這一點使IBM公司出軌了。它的跌倒是自相矛盾地由它的獨特成功造成的：當蘋果公司在70年代首先推出個人電腦時，IBM幾乎在一夜之間就趕上來了。然而，當它在個人電腦市場占居領先地位后，卻把這個新的業(yè)務約束于舊的搖錢樹——大型計算機上。

　　事實上這是該公司第二次犯這樣的錯誤了。40年前，當該公司首先發(fā)明計算機時，高級管理層堅持不向有可能銷售打孔資料卡的地方推銷計算機，因為打孔資料卡當時是IBM的搖錢樹。后來，還是司法部挽救了該公司，因為它提出了針對該公司壟斷打孔資料卡市場的反托拉斯法訴訟，這迫使管理部門放棄了打孔資料卡——從而拯救了剛開始成長的計算機業(yè)務。不過，第二次就沒有這種幸運之神來挽救它了。

　　(五)沉湎老問題錯過新機會

　　一些公司最出色的人常常被安排去解決問題——那些衰落得比預想更快的舊業(yè)務、處于新產(chǎn)品包圍下的老產(chǎn)品、或者是舊的技術——那么誰去關心機會呢？答案幾乎是不變的，機會總是聽之任之，自生自滅。

　　從“解決問題”中得到的只是消除損害。只有機會才提供成果與增長。實際上抓住機會在每一個方面都與解決問題一樣的困難。正確的做法是，首先列出經(jīng)營業(yè)務所面臨的機會，并確定每一個機會都配備了足夠的人員(和得到足夠的支持)，然后才應該列出問題并為解決它們配備人員。

　　在這方面，通用電氣公司做得就完全正確，它對所有那些不提供長期增長與機會的業(yè)務，即使它們是有利可圖的，也將其放棄。然后，通用電氣公司把最好的人員放在機會的開拓上，不斷推陳出新。

　　上面所說的一切是人們熟知的，也已被數(shù)十年的經(jīng)驗充分證明。因此，管理人員沉湎于這5種致命的錯誤是沒有什么借口的。這些錯誤是必須防止的誘惑。(原題：五種致命的經(jīng)營錯誤 來源：《中華文摘》2003年7月原摘自《杜拉克管理思想全書》文/〔美〕杜拉克 )