中新網(wǎng)7月30日電 據(jù)新聞晚報(bào)報(bào)道，近年來美國(guó)經(jīng)濟(jì)不景氣，加上曝出不少公司丑聞，首席執(zhí)行官(CEO)們的日子的確難熬。最近，《財(cái)富》雜志列出了美國(guó)歷史上十位最杰出的CEO，以期為今天麻煩纏身的CEO們，樹立一道自我評(píng)判的標(biāo)桿。
比爾·艾倫查爾斯·科芬(通用電氣)
沒聽說過才最偉大
許多人從沒聽說過查爾斯·科芬，這正是他的偉大之處。對(duì)任何一個(gè)CEO來說，從企業(yè)締造者手中接過權(quán)力，都不是一件易事，更何況那位締造者，還擁有電燈、電話、電影、堿性電池、配電技術(shù)等一大堆發(fā)明專利�？品以�1892-1912年期間，領(lǐng)導(dǎo)通用電氣公司完成了兩項(xiàng)意義深遠(yuǎn)的創(chuàng)新：一是建立了美國(guó)第一家研究實(shí)驗(yàn)室，二是提出了系統(tǒng)管理開發(fā)的設(shè)想。愛迪生在上千人的幫助下，成為個(gè)人天才，而科芬創(chuàng)造了一個(gè)并不依賴于他本人的天才體制。他創(chuàng)造的企業(yè)理念和機(jī)制，使他領(lǐng)導(dǎo)過的通用電氣歷久常新，并成為他人競(jìng)相效仿的楷模。科芬的后繼者杰克·韋爾奇改進(jìn)了通用公司的體制，在用人和增加企業(yè)利潤(rùn)方面展現(xiàn)了杰出的智慧，但韋爾奇不是這些概念的發(fā)明者，他只是繼承者。其他CEO的名聲更響，但是是查爾斯·科芬為他們搭建了可以盡情表演的舞臺(tái)。
比爾·艾倫(波音)
不爭(zhēng)幾分錢小利
是飛機(jī)幫助美國(guó)打贏了戰(zhàn)爭(zhēng)，但1945年二次大戰(zhàn)結(jié)束的時(shí)候，波音公司卻岌岌可危。不過，比爾·艾倫從不把波音公司看作是生產(chǎn)轟炸機(jī)的公司。在他看來，這是一家工程師能制造出誘人飛行器的公司。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，波音相繼生產(chǎn)了707、727、737和747，這四項(xiàng)是商用飛機(jī)制造史上最成功的機(jī)型。艾倫曾說“如果波音飛機(jī)公司說我們要制造這架飛機(jī)，就算它要?jiǎng)佑谜麄�(gè)公司的資源，我們也要把它造出來！”今天的一些CEO，總是被一些小事煩擾，像公司短期結(jié)構(gòu)、每股的幾分錢贏利、近期目標(biāo)等等。艾倫留給后來者的可貴遺產(chǎn)是，他擅長(zhǎng)高屋建瓴，頭腦中所想的，都是宏大的計(jì)劃。
山姆·沃爾頓(沃爾瑪)
克服教父情結(jié)
二十世紀(jì)80年代，一位巴西商人曾經(jīng)給美國(guó)許多零售公司老板寫信，希望親眼看看美國(guó)人如何經(jīng)營(yíng)零售業(yè)。多數(shù)老板不屑回答，也有人禮貌地回應(yīng)：“不，謝謝�！敝挥猩侥贰の譅栴D例外。巴西億萬(wàn)富翁后來才知道，沃爾頓請(qǐng)他們來，是為了向他們了解南美。沃爾頓的信念是：用盡量少的價(jià)格向人們提供盡量好的東西。1992年去世前，他作了兩項(xiàng)把這一信念貫徹下去的決定。第一，到2000年把沃爾瑪公司的年銷售額從300億美元提高到1250億美元。第二，挑選個(gè)性平平的大衛(wèi)·格拉斯作接班人。在格拉斯的領(lǐng)導(dǎo)下，沃爾瑪公司的年銷售額在世紀(jì)之交達(dá)到1650億美元。沃爾頓比誰(shuí)都清楚教父情結(jié)的危險(xiǎn)性，他向世人證明，對(duì)一個(gè)出色的企業(yè)來說，這個(gè)缺陷是能夠被克服的。
喬治·默克(默克制藥)
首先想到的是別人
如今，全球每年有大約3000萬(wàn)人，能幾乎免費(fèi)得到默克公司治療血吸蟲的這種特效藥。喬治·默克二世說，那些眼睛一味盯著華爾街的CEO，既無法服務(wù)大眾，也得不到利益。而默克之所以讓股東獲益匪淺，是因?yàn)樗紫认氲搅藙e人。
達(dá)爾文·史密斯(金佰利)
干成不可能的任務(wù)
1971年達(dá)爾文·史密斯成為金佰利-克拉克公司CEO。他當(dāng)時(shí)面臨的現(xiàn)實(shí)相當(dāng)殘酷：公司在平庸之中滑向衰敗。成為金佰利公司CEO之后不久，他被確診患了鼻咽癌。他有感而發(fā)地對(duì)妻子說：“如果你手臂上有癌，你就得鋸掉手臂。”停了一下他接著說：“我決定了，我們要賣掉造紙廠�！边@個(gè)念頭來自與一位主管的談話，對(duì)方告訴史密斯，金佰利公司的副業(yè)產(chǎn)品“舒潔”紙巾，如今才是公司的象征。這個(gè)大膽的行動(dòng)最后成功了。別人認(rèn)為不可能干成的事，史密斯辦到了。
詹姆斯·伯克(強(qiáng)生)
他的信念永遠(yuǎn)成為榜樣
如果讓人們舉出一例CEO干的最有勇氣的事，許多人大概會(huì)說是1982年，詹姆斯·伯克因氰化物中毒事件把所有泰諾膠囊撤下貨架。此舉使公司收入損失了1億美元。不過，伯克真正的偉大之舉是在此前三年。
當(dāng)時(shí)，他把20位公司高層主管叫到一個(gè)房間里，他伸出手指，敲打著掛在墻上的小R·W·約翰遜36年前寫的強(qiáng)生公司信條。這些信條是為公司自律而設(shè)的，其中有對(duì)“母親和所有使用本公司產(chǎn)品的人負(fù)責(zé)”的字樣。伯克當(dāng)時(shí)說：“這是公司信條，如果我們不以它為準(zhǔn)繩，就把它從墻上揭下來撕掉吧。”房間里的人在得到肯定的回答后，立刻爭(zhēng)吵成一片。不過最后，這些人達(dá)成了共識(shí)。伯克名列十大CEO，不僅因?yàn)樗麕ьI(lǐng)強(qiáng)生走出危機(jī)，還因?yàn)樗男拍顟?yīng)該永遠(yuǎn)成為榜樣。
大衛(wèi)·馬克斯韋爾(美國(guó)聯(lián)邦抵押協(xié)會(huì))
著火的房子變成殿堂
1981年，美國(guó)聯(lián)邦抵押協(xié)會(huì)的股票跌入谷底，大衛(wèi)·馬克斯韋爾臨危受命，負(fù)責(zé)收拾這家抵押貸款企業(yè)的爛攤子。腳踏實(shí)地，不事聲張，馬克斯韋爾不僅救下一座著火的房子，而且把它變成了殿堂。
他采取了一些傳統(tǒng)做法，如出售價(jià)值100億美元不賺錢的抵押債權(quán)。但他最大的智慧在于，通過放開住房產(chǎn)權(quán)，使美國(guó)的社會(huì)架構(gòu)得到加強(qiáng)，從而為公司踏出一條再生之路。如果聯(lián)邦抵押協(xié)會(huì)干得好，那些傳統(tǒng)上沒有自己住房的人———像少數(shù)族裔、移民、單親家庭———實(shí)現(xiàn)自己的美國(guó)夢(mèng)就會(huì)更容易。要是扭轉(zhuǎn)企業(yè)乾坤是門藝術(shù)的話，馬克斯韋爾就是這門藝術(shù)中的米開朗基羅。
查爾斯·科芬威廉·麥克奈特(3M)
創(chuàng)造全新模式
3M公司CEO威廉·麥克奈特從1929年起，創(chuàng)造了一個(gè)全新的模式：3M公司把創(chuàng)新變成制度性的、循序不斷的過程。很多人可能熟悉這樣的故事：3M公司的科學(xué)家把自家的地下室炸開一個(gè)洞，好放進(jìn)制造易撕的小粘紙的設(shè)備。在產(chǎn)品打不開市場(chǎng)的情況下，科學(xué)家像藥品推銷商一樣，向公司部門的員工免費(fèi)發(fā)放試用品，以至公司里一大批人用粘紙上了癮。麥克奈特鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，對(duì)員工的新想法倍加珍愛，大量像即時(shí)貼這種風(fēng)行于世的產(chǎn)品，就在3M公司陸續(xù)誕生了。
凱瑟琳·格雷厄姆(《華盛頓郵報(bào)》)
女人做最勇敢的決定
1963年，凱瑟琳·格雷厄姆接手了死去丈夫留下的《華盛頓郵報(bào)》。當(dāng)時(shí)《郵報(bào)》是一家毫無特色的地方報(bào)紙，而格雷厄姆卻打算讓它向《紐約時(shí)報(bào)》叫板。1971年，她作出了一項(xiàng)至關(guān)重要的決定。當(dāng)時(shí)她面前擺著五角大樓的一份報(bào)告，報(bào)告證明政府在越南戰(zhàn)爭(zhēng)問題上撒了謊。正是格雷厄姆的決定，《郵報(bào)》方有今天的地位。勇氣不是不知恐懼，而是在恐懼中能果敢行動(dòng)。就這一點(diǎn)來看，凱瑟琳·格雷厄姆也許是這10位CEO中最勇敢的。
大衛(wèi)·帕卡德(惠普)
最早開創(chuàng)“以人為本”
1949年，37歲的大衛(wèi)·帕卡德參加了一次美國(guó)商界領(lǐng)袖們的聚會(huì)。與會(huì)者就如何追逐公司利潤(rùn)侃侃而談，但帕卡德不以為然。他在發(fā)言中說：“一家公司有比為股東掙錢更崇高的責(zé)任。我們應(yīng)該對(duì)員工負(fù)責(zé)，應(yīng)該承認(rèn)他們的尊嚴(yán)�！迸量ǖ略诰喗ü韫染穹矫娴呢暙I(xiàn)，恐怕超過了任何
CEO。就像希臘的民主遺產(chǎn)一樣，他的以人為本的理念，影響至深至遠(yuǎn)。（來源：〈新聞晚報(bào)〉 文/劉昕 新華社）
