這兩位中國最具影響力的企業家，從來不曾輕視過日本企業——即使它們已從曾經的世界巔峰滑落，但也從來不打算將日本企業的模式和經驗照單全收

　　文/本刊記者 李岷

　　張瑞敏和任正非成了最鮮明的例證，當我們試圖去證明中日企業間的獨特淵源的時候。前者所領導的企業是日企管理色彩最濃厚的中國企業之一，而后者則以一篇《北國之春》讓中國企業反思自己能否做到像日本企業那樣“九死一生”。

　　張瑞敏：學習日企，超越日企

　　張瑞敏曾毫不諱言地稱，他自干企業的那天起，就開始研究美國通用電氣的韋爾奇，日本的松下幸之助和盛田昭夫，美國企業的創新精神和日本企業的團隊精神給他留下深刻的印象。如果說張瑞敏有名的“砸冰箱”行為是從日本企業重產品質量得到的啟發還有點附會，那么海爾則在生產班組管理上堅持“日事日畢、日清日結、日結日高”則明顯是從松下的“日事日畢、日清日結”而來。

　　日本質量管理大師Masaaki Imai發明的“5S運作”也被海爾及其他一些國內制造企業所采用。不過海爾又增加了一個“安全”，變為“6S”，依次為“整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全”。這套“6S”工作機制作為海爾的“傳家寶”甚至被海爾復制到其美國公司里。

　　在銷售體系上，海爾率先在國內家電業搞的專賣店和松下的專營店也很相似。相比其他日本企業如東芝、索尼等，松下本身并無技術上的優勢，而是靠向消費者提供質優價廉的產品占領市場，其中一個重要的體系支撐就是它廣泛的專營店。

　　海爾的國際化思路受到國內不少輿論的質疑，而它顯然和當年索尼、松下、豐田等日本企業上個世紀國際化的路線一樣，先難后易，先攻歐美等發達國家市場，樹立品牌形象，再向世界各地拓展。

　　但關于這些招術上的模仿和追隨，張瑞敏認為，相當多的“中國企業從80年代初引進日本的管理，但并不成功，重要之點是只注重形式，忽視了思想和內容。”海爾不但從管理招式上，而且也在經營理念上和日本企業走得很近。松下堅持“服務第一，銷售第二”、顧客至上的經營觀對海爾成為一家強調服務品質、“真誠到永遠”的家電公司必有影響。而日本公司經營觀念中“重規模、重市場份額、不惟利潤和股東價值為先”的思想痕跡，客觀地說，也反映在海爾的擴張哲學里。

　　但是90年代中后期以后，張瑞敏多次表示，當年日本家電企業所享有的那種需求大但變化不大的企業外部環境已一去不返，再走日本家電企業發展的老路行不通。“韓國、日本的不少大型企業因為企業規模巨大、指揮運作失調、缺乏風險意識和創新意識而患上了大企業病，最終將自己拖垮。”“日本企業都是非常優秀的。到今天為止，我們也還是要向日本企業學習很多。但另一方面，市場變了，但日本企業對市場卻越來越沒有感覺了。”

　　在接受《中國企業家》雜志專訪時，張瑞敏說，一個日本人告訴他，現在的一些日本企業家不看書，除了打高爾夫就是喝酒，搞交際。他引用日產CEO卡洛斯·戈恩的話說：“日本的企業造就了全世界最優秀的工人，但沒有造就全世界最優秀的具有創新精神的企業家。”

　　張瑞敏本人曾總結過自泰勒制以降一百年以來世界制造業管理的幾個階段，第一階段是福特公司運行流水線生產，“做得快”，通過效率、速度、數量把成本降低，從而勝出；第二階段就是日本制造崛起，“做得好”，全面質量管理體系將制造業推向一個新高潮；但是信息化要求下一階段勝出的制造商應該是“做得對”，雖然就“做得好”而言，全球制造業還是沒有一類廠商超過日本制造的，但是日本企業的大批量、高質量生產已無法在市場取勝，全面質量管理將員工約束在一個封閉的生產系統里，并不與市場直接發生關系、創新能力被萎縮。張認為，這個時代的制造業應該將封閉的生產系統打開，把每一個人推向市場的前沿，創造個性化產品，將大批量生產改為大批量定制。這就是他自1998年以來大力在海爾內部推行“市場鏈”、讓每個人都成為SBU(戰略經營單位)的初衷。

　　這兩三年，張瑞敏數次到日本演講，向日本企業界輸出的就是海爾“SBU”這套管理方法。日本企業可能沒有意識到：面對著自己談“破壞”和“創新”的這位高個山東人，是從80年代起就向日本企業潛心學藝的“學生”，如今竟“登堂入室”“師門”，來進行“反輸出”了。關于日本企業，張瑞敏的最新言論是針對日經BP社長篇報道《戰勝中國制造—日本企業的五張王牌》而發：“如果是‘中國制造’，就一定會被打敗！如果是‘中國創造’，就一定不會敗！”

　　任正非看到“北國之春”

　　從產業經驗上來說，電信設備商華為可能并不像海爾那樣與日本企業走得那么近。但是以日本企業的興衰為鏡來反思中國企業的成長，任正非的《北國之春》卻是篇不得不提的標志性文章。這篇文章是任正非2001年春從日本考察歸來后寫下的，話題由“日本企業如何過冬”而來，最后卻落在審視華為有沒有準備好過冬的棉襖上。

　　中國人民大學教授吳春波是陪同任正非日本之行的人員之一，他回憶，任正非在日本期間每天早上6點起床，接著散兩三個小時的步，其間一直和身邊的顧問們聊日本企業、日本政府。“他不會拘泥于某家日本企業、表示特別的興趣，而是從整體上去分析日本企業的經驗和教訓。”

　　任正非總結，日本企業陷在三個不足、三個過剩的泥淖里：創新不足、競爭不足、動力不足，雇傭過剩、設備過剩、債務過剩。

　　《北國之春》里沒有提及的一個細節是，日本國情顧問竹內倫樹對任正非提到了一個“死亡曲線”，其意是任何個人、企業甚至國家的上升到了一定程度后，可能就是衰落，這是企業本身的生命周期而不是市場的周期在發揮作用，誰將自己過去賴以成功的經驗延續下去，誰就將面臨死亡。

　　任正非深以為然，他指出，日本企業的衰敗就是因為長期固守一種發展體制。80年代后，環境轉向以混合創新、知識生產率為中心，“日本企業的體制并沒有隨之變化，很快便由世界經濟中心滑向利益圈的邊緣；90年代以后，在以市場經濟全球化、知識價值增值、信息化社會的大發展環境下，日本企業的體制仍然沒有根本改變，一下子被拋到這種經濟圈的外面。日本企業曾經大為成功過，但企業不可能靠一種體制實現長期持續增長。華為曾經成長過的模式就這么可靠嗎？”

　　任正非從日本企業身上得到的另一個強烈啟示是，“像日本那些企業那樣，經九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。”“華為要連續遭遇兩個冬天，就不知道華為人是否還會平靜、沉著應對”，而“日本絕大多數企業，近八年沒有增長過工資，社會治安仍然比北歐還要好”，“所有人都是這么平和、樂觀和敬業”，“真是讓人贊嘆”，“日本一旦重新起飛，這樣的基礎一定讓它一飛沖天。”

　　稿件來源：《中國企業家》