六名中國企業領袖向《中國企業家》講述了他們眼中的日本企業。他們分別來自汽車、軟件、電子、網絡、飼料、電池制造六大行業

　　苗圩：日本企業現在的對華戰略比較明智

　　盡管一些媒體和某些人認為日本的制造業在衰退，但是，如果從全球化的角度看，這一結論并不成立，至少是日本汽車工業就總體而言并沒有出現衰退跡象。以日本汽車工業的主流企業—豐田、本田和日產等而論，仍然具有世界一流的實力和水平，在世界汽車工業許多領域依然發揮著主導作用。不可否認，在整個90年代，日本汽車工業在世界汽車市場上的占有率有所下降，其間損失了約8個百分點，但是90年代中后期以來，日本汽車企業大力推進國際化戰略，在北美、歐洲及其他地區就地設廠和開辦事業，到90年代末及21世紀初期，多數日本汽車企業基本上都重新走上正常的發展軌道。其中，尤以日本汽車工業的主流企業—豐田和本田(這兩家企業都沒有外資參入其中)的狀況最好，根據1999年對歐、美、日各大汽車公司的主要經營指標分析比較可知，豐田和本田在總資產周轉次數、凈資產收益率、平均每輛汽車盈利、銷售成本率等方面都優于世界大汽車企業的平均值。按照2002年我們對世界16家最大的汽車公司實力綜合評價結果，豐田得15分，列世界諸強榜首，本田的得分與通用相當。日產汽車公司經過與雷諾進行資本重組和改革后也呈現出良好的發展勢頭，就連原來情況比較嚴峻的三菱汽車公司，現今也已扭虧為盈。

　　日本汽車企業在管理、研發、質量上均有獨特之處，值得我們認真學習，不過，在我看來，日本汽車企業更值得中國企業學習的則是其與時俱進的思想觀念、能適應各種不同環境的生存和發展的本領、善于學習、勇于改革甚至否定自我的精神。實際上，無論是豐田首創的精益生產方式，還是日本汽車企業順應全球化潮流的海外發展戰略，都是在這些精神和思想支配下創造出來的，這對于一個企業乃至一個民族和國家更重要，勝過任何一種物質寶藏。像日產公司，在被雷諾控股后，由戈恩總裁主導進行一系列徹底的改革。公司上下，并沒有背上過去曾經有過輝煌歷史的包袱和對從法方派來的經理人員產生抵觸情緒，欣然接受變革。

　　正是這種否定自我的勇氣才使日產很快從困境中走出，由被動變主動。

　　現今，日本汽車企業在中國市場采取的戰略和策略與其自身20年前的做法和那時日本家電企業的行為方式都大為不同。80年代，日本企業進入中國僅僅是以產品占領市場而不想轉讓技術，更不用說與中方伙伴共同發展了。這種方針在很大程度上妨礙了許多日本汽車企業在中國的事業發展，丟失了不少機遇，甚至可以說，是他們自己讓歐美廠家在中國先行了一步。當前中國汽車市場態勢與20年前大相徑庭，晚來者只有以新思維制定新戰略才有可能進入，這就是尋找具有一定影響的中國企業作為合作伙伴，使其事業本地化，在與中方伙伴追求“雙贏”的前提下共同發展。目前，本田、豐田和日產等企業均采取這種做法。這是比較明智的。

　　劉積仁：中國企業還沒走到日本企業走過的階段

　　在某種意義上，我愿意跟日本60歲以上的企業管理者交流。為什么呢？他走過了創業時期，走過了為別人加工代料、開拓品牌、到國外打市場、獨立開拓自己的品牌時期，然后企業遇到經濟危機，從危機再恢復過來，重新改革開創。通過看他這樣一個過程，我真是學到了很多東西。中國企業還沒走到日本企業走過的那個的階段。東軟成立10年時，日本富士通的一位80歲的董事長跟我說：“劉先生，一個企業走過10年，剛剛開始知道做什么。”后來我把這話轉達給東芝的人，問他們有什么體會，他們說：“我走了40年之后我不知道要做什么。”所以說，企業就像一個生命，在迷茫、混沌的世界里找自己的方向。10歲、20歲、40歲、60歲時對企業的感覺、所作的決策都不一樣。

　　和東軟現在打交道的有歐洲的企業、美國的企業、日本的企業。美國人的想法是他要做什么東西，要在多少時間內達到一個什么目標，決策比較快，只要把財務表格填對就行。這會造成企業的一些短期行為，造成美國資本市場出現丑聞。他對錢比對社會更重視，企業家對金錢很熱衷。日本企業比較重視人，日本的企業不像美國的企業要對投資者怎么樣，而更重視兩點：對社會和企業里的人，所以日本的企業很少出現裁員—當然現在也變化了。他一直在小心地、一步一步地做。企業出現了問題、甚至快不行了，他也極力地挽救，試圖在里面能找到機會。你看寫日本企業的書，都有很多次起死回生的經歷。我覺得，歐洲的公司文化在這兩者之間，歐洲對人的關照也不錯，對股東也不錯。

　　如果我要做長期投資的行為，我特別愿意找日本企業合作，他能夠和你一起度過最艱難的時期。如果你要把一個東西賣向全世界，你得找美國公司，它有特別強的銷售或者表演的能力，在市場上創造一種品牌和形象。如果你想把兩者都考慮到的話，歐洲公司是不錯的。企業在國際化過程中，在不同區域面臨不同的需求，哪種伙伴都得找，根據自己的戰略構成一個格局。

　　上海某企業家：不能因為經濟有泡沫就說日企的管理理念過時了

　　中國企業為什么要向日本企業學習？第一，無論從地理環境的接近性上、東方文化的親近性上，日本企業在中國都有優勢，中國人的很多東西，西方人是不能一下子適應和摸索出規律的。這光從技術文件上就能看出差異。比如我們早年和美國企業合作，要求對方提供技術文件，美國工程師就是拿著筆在紙上劃拉劃拉，告訴你這個就是技術文件了。日本企業怎么做呢？日本人給你準備好一冊一冊的技術文件，內容翔實、線條清楚。日本人給你提供的是“鑰匙工程”，拿到他們的技術文件，馬上就能上線開始做。第二，家電類產品方面，日本是世界之首，作為上廣電這樣的企業，管理、技術當然要從日本學習。剛剛改革開放的時候，西方對華意識中還有歧視的因素，比較隔膜，日本人對中國就要了解得多了，這也造成早年日本企業影響中國比較便利。

　　比起中國企業，日本人和日本企業最大的優點就是認真，中國人比起日本人差得遠了。比如上海索尼的合資公司，我讓他們的管理人員來給我們集團上課，他們要準備好久，非常詳細，來上課之前還會在合資公司里先預演一遍。我們誰能做到？

　　如果真要拿20年前的日本企業和現在的日本企業對比，比較明顯的一點變化是日本企業現在的合資門檻低多了，現在他們來中國是為了尋求發展、尋求出路，以前只是想來賺筆錢、撈一筆而已。但是不能說日本的經濟出現了泡沫，它的那些管理經驗就過時了，松下幸之助的管理理念難道過時了？這個因果關系可不存在。

　　但是情況也有變化。比如我，這幾年去美國去歐洲去得多了，去日本的次數變少了。上次日本民主黨的黨魁到上海考察，參觀上海索尼和我們公司，他就問我：你是不是對日本不感興趣了？為什么不大去日本了？我說我不是不去日本，只是次數少了。我做家電類的產品當然還要多往日本跑，但是同時我們不能滿足于僅僅做家電，也在發展通訊、裝備類的產品，這些產品是歐美企業的優勢。我當然得去歐洲去美國。

　　新一代的日本企業家多數是從歐美留學回來的，就像盛田昭夫當年把兒女放到美國長大那樣，他們是比較歐美化的。(該企業家為上海某大型企業集團董事長)

　　馬云：如果我們能服務好日本的客戶，就能服務好全世界的客戶

　　在我三年前第一次去日本之前，我對日本的了解跟大多數中國人一樣，思想中可能有很多片面東西，去了之后發現自己不了解日本，覺得日本企業應該是中國企業最應該學習的國家之一，日本企業經營管理介于東西之間，既有西方企業的戰略眼光和嚴謹的流程管理，又有東方文化和思想。日本企業的質量意識和服務意識是中國企業最應該學的東西。但是我們中國很多企業只學習“招數”，沒有學習“法”，學習日本企業的管理要先從學習他的經營理念開始。

　　日本企業最近十年處于低谷也是蠻正常的，任何國家不可以無止境地增長，在工業時代，日本企業是以流程管理為重，但是過度管理以后，企業的開拓性就會受到限制。我認為今天的日本是99度，離100度差了一度，日本的創新還是很強，還在不斷在燒，現在就差這一度，燒開了還是很厲害，你看日本的卡通和游戲深深地影響著我們的下一代。所以我不覺得日本企業現在差在哪里，只不過和以前比沒有那么高速地成長，十年以后它一定會又再起來。日本企業的一個問題在于管理層老齡化程度比較高，我在日本見到的大部分企業高層都是五六十歲，都是論資排輩升上來的，他們有兩種心態，一是他以前犯過的錯誤他不敢再犯，二是他從來沒做過的不敢做，求穩為主。從我幾次訪問日本，并與各方面人士進行交談的印象來看，日本企業總是坐在那里擔心這個擔心那個。我看不出這兩年日本企業在這方面有巨大的變化，這個變化的過程就像鑿冰一樣。

　　我印象最深的日本企業家一個是索尼的出井伸之，他認為企業是一個生態環境的理念給我印象非常深刻，這個人很厲害，但是索尼太大了，做任何變革都不太容易，出井伸之未來能不能迎接挑戰，還得看外部環境。我佩服的另一個日本企業家是三洋的創始人井植先生。

　　阿里巴巴的大股東軟銀的創始人孫正義，是受了美國教育的日本人，他是新生代的日本企業家，敢說敢做，速度快，這是和老一代日本企業家最大的區別。雖然這幾年軟銀受了挫折，但是要以發展的眼光去看孫正義，他也在破冰、學習。

　　日本是我們下一步要發展的最重要的海外市場之一。我相信，如果我們能服務好日本的客戶，我們就能服務好全世界的客戶了。我認為，要以開放的心態去了解日本市場，要和日本企業結成伙伴關系，如果你以為你很了解日本市場，那你肯定錯了。

　　劉永好：我更贊賞行動起來的日本企業

　　前年9月份，我應邀到大坂國際會議廳作演講。當時日本國內關于中國威脅論談得很多，我說，中國人有過好日子的權利，不能說中國人撬了日本人飯碗，也不能說中國有威脅，這樣講下去，對誰都沒有好處。

　　就在日本國內這么干叫的時候，很多日本企業都行動起來了，他們融入到國際經濟的大循環里去，在國際分工里扮演不同的角色，不少日本企業在中國投資發展取得很大成就，跟中國企業優勢互補，共同提升，我更贊賞后面這類日本企業。

　　我參觀考察了住友商社、三井物產、伊藤忠商社等幾家公司，感覺他們的國際化程度非常高，員工訓練有素，在技術上確實居于領先水準。日本企業將后勤盡量社會化，這給我印象很深。住友商社在東京總部有幾千人，但是只有三臺是公司的車，出于安全的需要，為社長、會長各配一部車，還有一部作為機動，其余的都是個人的車或者租的車，公司不養車。他們做事特別精細，你去日本企業車間看，一絲不茍，工具材料放得井然有序，他們的管理到現在仍是全球最好的。而且經理人特別勤奮、敬業，日本企業不管大小，加班都很很普遍，都是晚上9點、10點才下班。

　　但是終身制加上人口的老齡化，為很多日本企業積淀了大量負擔。我聽說在一些大公司里，一個老工人退休，公司要為他支付差不多上百萬美金。而日本年輕人不如老年人那么勤奮、拼搏，更愿意享受。我在三井物產考察，好幾天為我開出租車的都是老頭子，最大的80多歲，最年輕的60多歲，我很奇怪，他們說開車太辛苦了，年輕人不愿意開。而且，日本的自主創新意識不如美國，往往采取拿來主義，把產品、技術從歐美拿來之后再發展，所以美國在信息時代全面占優。但是日本企業的優勢還在，他們對國際的認識、對市場的認識、管理實力和科技水平都中國企業強得多。

　　王傳福：我現在更多地看到日企的缺點

　　比亞迪創建以來，從日本企業身上得到的最大借鑒是品質管理，他們對每一個問題都尋根追源、兢兢業業，不放過任何一個小的問題。但是到現在為止，我沒有去過任何一家日本電子企業,我們也沒有挖過他們任何一個人，挖過來沒用，我們在技術、設備、工藝上幾乎沒有一個共同點。

　　最開始我們只看到日本企業身上的優點，覺得他很強大，在慢慢接近他的過程，發現自己已經可以超越它了，現在看到它的缺點要比看到它的優點多得多。與我們相比，日本企業的效率正在逐步退化，創新精神不夠，企業老化現象很嚴重。

　　日本企業的對華戰略正在調整中，很多日本家電企業過去市場份額很大，但是現在正在急劇下降，很多廠面臨關閉，所以現在他們正在逐步放棄中低端市場，開始做高端市場。比如中低檔手機他們根本就不想推到中國來。日本企業現在的經驗就是，做中國人不會做的，保持一個很高的價位，保持一定的數量，這樣就能夠持續有錢賺，又不至于投資過大造成以后關閉工廠。

　　在中低檔產品，中國制造超越日本制造是必然的，但是在中高檔產品，日本制造在全球范圍的地位很難被中國制造所取代。日本企業對中國企業不擔心和不警惕是不可能的，它會以更大量的投入來做研發，持續保持他的優勢。如果說早期日本企業從低端到高端是一種被動轉移，現在這已經成為他的策略。不過現在很多中國企業也在投入巨資做研發了，日本會面臨很大壓力。以比亞迪來說，因為我們的出現，電池產品價格回到了一個真正應該的價格上面去了，我相信我們會很快超越目前全球頭號電池生產商(編者注：日本三洋)，而且這是必然的。在電池行業里，幾乎沒有誰再是比亞迪“追趕”的目標或者榜樣了，其他的日本企業里，我比較欣賞豐田，也許可能再過幾十年它也會不行了，一個企業會有自己的生命周期。(本組觀點由本刊記者李岷、威娟娟、劉濤、周一集體采訪)

　　稿件來源：《中國企業家》