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　　隨著跨國網絡組織結構的興起，全球多總部模式得到廣泛應用

　　跨國網絡組織結構的興起

　　全球多總部組織管理模式雖然從一種弱勢收購起步，但已經發展為一種趨勢性的全球化公司的戰略和文化管理模式，它得到廣泛應用并非偶然，而是全球化發展規律所決定的，是跨國網絡組織結構興起后的必然產物。

　　▲第一階段

　　在全球化發展的第一階段，企業通常立足于國內市場，通過設立獨立的出口部門來負責海外的銷售業務，通常在海外的當地市場設立一些代理來完成與當地渠道的聯系。

　　▲第二階段

　　到了全球化發展的第二階段，企業往往為了解決貿易摩擦以及適應當地市場需求，或是本國貨幣升值壓力等諸多原因作用下，通常在國外設立工廠。這時跨國企業一般都是通過建立國際分部來統管外國子公司，總部的集權也非常明顯。

　　▲第三階段

　　在這個階段，隨著海外工廠與分支機構數目的不斷增長、規模的不斷擴大，跨國子公司的管理難度也越來越大。此時，企業通常會在全球地區組織結構和全球產品組織結構中做出有偏向性的組織設計選擇，以此來平衡地區結構與產品結構的兩難困境，并形成不同的矩陣組織結構。矩陣組織結構為全球性公司同時實施地方性戰略和全球性戰略提供了一種理想的組織結構模式，但它的運作和溝通成本通常極高，對于企業文化的整合能力要求也高。目前，似乎出于人的素質與文化的差異，北歐國家主導的跨國公司運作矩陣模式較為成功。

　　▲第四階段

　　隨著矩陣式組織結構的效率和決策等方面的弱點愈來愈明顯，為了適應日益激烈的國際競爭，一種新的組織形式——跨國網絡組織結構應運而生。跨國網絡結構的核心是追求在當地市場的快速反應能力、同時利用全球規模經濟、尋找有特色的知識來源來整合地方的優勢。與具有對稱性的矩陣結構不同，跨國網絡結構往往不具有對稱性，也不在意三個維度即組織、產品、地區之間的管理平衡。它更在意行業關鍵性資源在全球地域分布的不對稱性。波特教授早已指出，全球工業的關鍵競爭要素，諸如人才資源、精細化需求的高端市場、信息、政策等，都聚集在某些特殊的區域環境，一個企業發展和成功的關鍵是在呈現全球性行業的聚集效應的地理位置上參與激烈的競爭，利用資源、人才和市場機會，并鍛煉能力。

　　一般來說，跨國網絡結構至少具備以下4個特點：

　　1、國際化到了真正淡薄國別、立足當地的全球化企業；

　　2、公司總部從傳統的決策中心變為支持性機構，把許多決策轉給業務層，自己轉而主要負責規劃整個企業系統的遠景目標和戰略，協調成員的利益關系等重大決策，甚至進一步發展為聯邦制；

　　3、集團整體相關的戰略設計由多個中心共同參與、共同決策；

　　4、全球性的融資和稅務管理格局。

　　多個中心的職能分配

　　全球化進入第四階段，跨國網絡架構中的不同節點也就自然成為了全球化企業的多個中心，這些中心由于發展歷史和行業演變路徑的差別，或者表現為功能總部、或者為產品或地區總部，或者干脆為多個營運中心的總部。

　　如果設立全球運作中心，通常主要從以下三個方面因素來考慮：

　　▲提升對市場的反應速度：

　　在全球設立若干平行的研發中心，開發適合當地市場需求的產品和服務，以對當地市場的動向迅速作出反應。比如管理軟件巨頭SAP公司在德國和美國設立重要的核心模塊開發中心，在中國和以色列設立針對中小企業解決方案的全球開發中心。

　　應對供應鏈管理和零備件的區域供應問題，設置國際物流和采購供應中心，比如松下電器公司就分別在美國、德國、新加坡和巴西設立了全球采購中心，供應各地區的分部。

　　比如上文提到的澳大利亞BHP Billiton公司的全球營銷中心就分別設在荷蘭海牙和新加坡。

　　▲分權/激勵的需要：

　　提高管理效率：通過設置區域總部，下放總部的權力，建立起一個地區內的產品開發、生產、銷售、財務等業務活動完全可以獨立完成的機制，將地區內的事情全權交給地區營運總部處理。實現人事的本地國際化，給予當地員工尤其是經理層更多的上升機會，減少了“玻璃天花板”的壓迫，可以提高當地員工的士氣，更好利用優秀的當地人才。索尼在進軍美國娛樂業時的作法，德意志銀行進軍高科技投行業務時的做法，宏集團(Acer)在歐洲以及放手讓明基在大陸發展的做法，都是成功的案例。

　　▲成本

　　一是通過標準化來降低成本，把總部的服務部門設計為全球化的共享中心。如美國運通90年代在全球建立了4個財務的共享服務中心，目前又在試圖把4個中心整合為一個全球的財務共享服務中心、沃爾瑪的信息總部實際上也是一個包括全球3000多IT技術和信息管理人員的共享服務中心，為它全球的零售網點提供統一和標準的信息服務。

　　BHP Billiton在財務/會計、人力資源以及采購業務功能上通過全球化共享服務運作，獲得明顯的收益。

　　二是資本市場和避稅需要：為方便在多個區域上市融資和獲得稅務優惠，采用多中心管理的體制以便實現各上市企業的財務和稅務的獨立策劃。

　　利用離岸公司和稅收飛地來進行國際稅收籌劃促使不少公司采用多中心模式，例如施樂公司(Rank Xerox)實際是由四家平行的母公司——蘭克施樂股份有限公司(英國)、蘭克施樂控股公司(荷蘭)、蘭克施樂投資公司(百慕大)和蘭克施樂控股公司(百慕大)——組成的，而四家母公司又是由兩家領頭羊公司，即美國的施樂公司(Xerox Corporation)和英國的蘭克公司(The Rank Organisation Plc)所控制。施樂公司完全控制著第二環節的四家母公司。四家母公司本身組成了蘭克·施樂集團(Rank Xerox Proforma Group)。蘭克·施樂集團擁有下屬近50個地方子公司，從而形成了第三層次。

　　不難看出，蘭克·施樂集團的領頭控股公司不是直接、而更多是通過四家下一層公司(Rank Xerox Proforma Group)，控制著一些從事生產、研究和服務業務的主要公司。

　　這些特別控股公司被分別設置在離岸管轄區(英國、荷蘭和巴哈馬群島)，這使它們能有效地開展金融業務，減輕所得稅負擔。

　　稿件來源：《中國企業家》 作者：李 波