(聲明:刊用《中國企業(yè)家》稿件務(wù)經(jīng)書面授權(quán)并注明摘自《中國企業(yè)家》。)
是什么原因令傅軍毅然出讓年銷售額20億元上下的金六福的控股權(quán)，而買進2004年預(yù)虧9800萬元的通化葡萄酒？
盡管今年1月份通化葡萄酒的銷售額比去年同期翻了三番，超過20種新品即將推向市場，傅軍并不會直奔具體問題、談?wù)撊ツ晔召彽耐ɑ咸丫频恼霞毠?jié)。統(tǒng)領(lǐng)多元化經(jīng)營戰(zhàn)線擴展至酒業(yè)、房地產(chǎn)、化工、陶瓷、汽車、燃氣等多個行業(yè)的新華聯(lián)集團15年后，傅軍業(yè)已習(xí)慣由上至下、從行業(yè)戰(zhàn)略角度闡述集團的每個具體動作。當(dāng)然，話題很快就會回到新華聯(lián)酒類行業(yè)公司的范疇，為集團貢獻超過1/3利潤的酒業(yè)始終是傅軍最重視的行業(yè)。“2004年我們對酒業(yè)做了不小的調(diào)整，全力進入紅酒行業(yè)，把白酒的主導(dǎo)權(quán)讓給自己的合作伙伴。”
2004年12月，新華聯(lián)給旗下最有影響力的利潤貢獻大戶金六福酒業(yè)公司找了一個新東家——四川漢龍集團。漢龍集團持有金六福超過51%的股權(quán)，成為控股股東。同樣在12月，新華聯(lián)于8月末斥資1.54億元收購?fù)ɑ咸丫?600365)29.07%的股權(quán)正式過戶，成為后者第一大股東。
一進一出。沽出的是年銷售額在20億元上下的金六福，買進的是2004年預(yù)虧9800萬元的通化葡萄酒。但這只是短期財務(wù)數(shù)字上的比較，從行業(yè)發(fā)展來看，新華聯(lián)退出的是日趨衰落的白酒市場，進入的是增長空間巨大的紅酒行業(yè)。根據(jù)中國釀酒工業(yè)協(xié)會統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2004年中國白酒產(chǎn)量從1996年的801萬噸滑落到323萬噸，而葡萄酒則從1996年的17萬噸增長到40萬噸。業(yè)內(nèi)人士普遍相信，葡萄酒產(chǎn)量會保持15%甚至更高的年增長速度。
基于此，和君創(chuàng)業(yè)咨詢公司分析師程紹珊把新華聯(lián)旗下酒業(yè)公司由“白”變“紅”稱為“以現(xiàn)有高利潤為代價，切入一個有發(fā)展預(yù)期的新行業(yè)”。程說：“金六福再好也屬于衰落的白酒行業(yè)。現(xiàn)在退出是最好時機，再晚也許就拿不到現(xiàn)在的價位了。新華聯(lián)的‘點’踩得很準(zhǔn)。”而傅軍稱：“白酒欲進一步提升，必須尋求強手聯(lián)姻，選擇四川漢龍，更多地是出于它位于白酒大省四川的地緣優(yōu)勢。”
對于已經(jīng)在海內(nèi)外參股控股四家上市公司，并計劃將旗下化工、陶瓷公司推向國內(nèi)主板市場的新華聯(lián)(本刊曾在2004年第5期《新華聯(lián)系現(xiàn)形》中有過詳細報道)，買下通化葡萄酒不僅僅在于擁有一家上市公司。傅軍要“全力打造葡萄酒”，資本整合的速度當(dāng)然要遠遠快于行業(yè)整合。按照凈資產(chǎn)價格的收購是一筆好買賣，收購之后，如何重塑通化品牌，并整合手中原有的香格里拉紅酒資源，將是對曾經(jīng)創(chuàng)造金六福的團隊的考驗。
重構(gòu)通化葡萄酒
進入通化葡萄酒不到半年，傅軍說他做了兩件事，一是裁人，二是派人。雖然在2001年上市前改制為民營企業(yè)，通化葡萄酒結(jié)構(gòu)仍舊很像個傳統(tǒng)的國有企業(yè)，機構(gòu)龐雜，人浮于事。“一個公司37個部門，居然還有公安部。1200人的公司，管理層超過200人。”新股東進入后的第一道指令就是裁減機構(gòu)，清退冗員。37個部門減到9個，員工和管理層人數(shù)分別減少到650人和100人。接近50%的裁員當(dāng)然不會風(fēng)平浪靜，傅軍透露，曾有超過500人的職工圍攻公司和政府部門，“不過，最艱難的時候已經(jīng)過去了，問題得到了妥善的解決。”裁員后，員工開支一年將節(jié)約700多萬元。
進入通化葡萄酒之前，就有朋友提醒傅軍，東北企業(yè)市場經(jīng)濟觀念相對薄弱，不裁員不足以控制成本，裁員弄不好會造成更大的成本。在正式收購?fù)ɑ咸丫浦埃弟娤扰c通化政府達成共識，政府全力支持新華聯(lián)對通化葡萄酒的改制，包括資金補貼。另一方面，此次通化葡萄酒股權(quán)實際轉(zhuǎn)讓方通化東寶實業(yè)(通過通化長生農(nóng)業(yè)轉(zhuǎn)讓股權(quán))董事長李一奎，與傅軍關(guān)系甚篤，一方面在新華聯(lián)和通化政府之間起到協(xié)調(diào)作用，另一方面，將部分通化葡萄酒下崗職工安排進入通化東寶就職，這為解決分流人員起到了最關(guān)鍵的作用。
與此同時，新華聯(lián)的金六福人馬陸續(xù)進入通化葡萄酒。金六福原常務(wù)副總王曉鳴擔(dān)任通化葡萄酒總經(jīng)理，金六福黑龍江公司總經(jīng)理調(diào)任通化葡萄酒營銷總監(jiān)、新華聯(lián)集團原審計稽核常務(wù)副總調(diào)任通化葡萄酒財務(wù)總監(jiān)。到目前為止，新華聯(lián)已經(jīng)派出11名高管。“‘派人’的實質(zhì)意義不僅僅是對通化葡萄酒高層的整體置換，而是將金六福積累的營銷理念帶過去。”傅軍說。
業(yè)界以及通化葡萄酒其他股東對新華聯(lián)的期待，正是金六福的團隊、理念和網(wǎng)絡(luò)。不生產(chǎn)一滴酒，依靠五糧液代工貼牌生產(chǎn)，當(dāng)年實現(xiàn)銷售過億，并在“紅火不過三年”的白酒市場連續(xù)六年保持30%的增長，新華聯(lián)在酒業(yè)建立的字號來自金六福。但此次“金六福”并沒有計劃將金六福銷售網(wǎng)絡(luò)推給通化葡萄酒。
刷新舊渠道
“春節(jié)前很多超市通化葡萄酒脫銷，這是很長時間以來沒有發(fā)生過的事。”通化總經(jīng)理王曉鳴向《中國企業(yè)家》提供的銷售數(shù)字顯示：通化葡萄酒今年1月份的銷售比去年同期翻了三番。
在新華聯(lián)入主通化葡萄酒之時，金六福股份尚未轉(zhuǎn)讓，外界普遍猜測新華聯(lián)會將通化葡萄酒置于金六福的銷售渠道之上。而新華聯(lián)的計劃卻是在通化葡萄酒原有銷售渠道的基礎(chǔ)上重建新的銷售渠道。除了已經(jīng)將金六福大股東地位讓與漢龍集團，傅軍這樣解釋為何放棄金六福的銷售網(wǎng)絡(luò)：“現(xiàn)在香格里拉也是利用金六福做銷售，一個系統(tǒng)不能承載太多品牌。不同的紅酒用不同的銷售體系，形成競爭，對兩個品牌都有好處。如果都給一個經(jīng)銷商，他重點推哪個品牌呢？”同在葡萄酒市場上，長城旗下很多子品牌也擁有各自的銷售渠道，以期達到競爭共生的良性狀態(tài)。
通化葡萄酒1月份令新華聯(lián)欣喜的成績，就是由通化葡萄酒舊有的銷售渠道完成，而王曉鳴對于渠道建設(shè)的計劃，就是在原有銷售網(wǎng)絡(luò)上重建，原有網(wǎng)絡(luò)至少保持50%。新通化葡萄酒銷售渠道將建立大區(qū)概念，銷售量超過1000噸建立大區(qū)。大區(qū)管理市場，獨立完成銷售目標(biāo)，舊有自發(fā)零散銷售將成為歷史。完善的銷售網(wǎng)絡(luò)預(yù)計會有500名經(jīng)銷商，遠遠少于金六福2000名經(jīng)營商的銷售網(wǎng)絡(luò)，但是銷售目標(biāo)并不輕松，“今年要增加50%，而2007年底最少3億，有可能是5億元。”傅軍說。
據(jù)記者在通化了解到，由于多年積累的貨款積壓等問題，通化葡萄酒原有的銷售商對公司的忠誠度并不高，銷售關(guān)系相當(dāng)散漫。王曉鳴認為忠誠度的降低還是基于“怒其不爭”心理，并不是銷售商或者說渠道有根本的問題。“最老的銷售商做了30年，其中積累的關(guān)系、渠道完全超出你的想象，放棄這樣的客戶誰會覺得不可惜？”
傅軍對于提高原有銷售商忠誠度的問題看得更開：“不賺錢誰做呢？以前給銷售商的價差只有10%，肯定沒有積極性。現(xiàn)在我們給20%。”當(dāng)然，傅軍舍得讓出10%還有其他的考慮，“通化葡萄酒應(yīng)收賬款比例居高不下，以后不會再有這種事情了，現(xiàn)在必須一手錢一手貨。”
王曉鳴認為對通化葡萄酒銷售狀況的改變更多的應(yīng)該是體現(xiàn)在理念上，“原來的銷售理念還是‘酒香不怕巷子深’，在消費類產(chǎn)品市場各種形式吸引注意力的今天，通化這樣大型的酒類生產(chǎn)企業(yè)，一年居然沒有一次促銷活動。我們帶去的營銷理念一下子要跨過幾個時代。”
老牌新酒
對于通化葡萄酒，傅軍說他最看重的是“底蘊”。雖然通過OEM打造出中國白酒第四品牌金六福，新華聯(lián)旗下包括金六福在內(nèi)的酒業(yè)品牌，都談不上歷史。成立于1937年的通化葡萄酒，釀造歷史之長，僅次于張裕葡萄酒，是建國初期的國宴紅酒。
但是，歷史并不是企業(yè)成長的保證，近幾年受到假冒產(chǎn)品的侵蝕尤其是國家禁止銷售半汁葡萄酒規(guī)定出臺的影響，通化葡萄酒銷售節(jié)節(jié)敗退，2003年的主營業(yè)務(wù)收入只有8754萬元，凈利潤不足500萬元；2004年上半年主營業(yè)務(wù)收入與凈利潤比2003年同期分別下滑31.7%和38.4%，全年預(yù)虧9800萬元。由張裕、長城、王朝組成的一線紅酒品牌中，通化早已沒有了座席。即便有金六福的成功例子，海通證券研究所分析師蔣健認為：“新通化想在短期內(nèi)重返一線品牌陣營可能性很小。”
興業(yè)證券分析師王希提出：“在葡萄酒行業(yè)，利潤空間比較大的還是高檔酒。”這正是業(yè)界對于新華聯(lián)此次收購的疑慮之處：通化已經(jīng)失去了高檔身份，新華聯(lián)有何方法借通化葡萄酒實現(xiàn)自己在紅酒行業(yè)的野心。
通化此次推出的品牌產(chǎn)品是冰酒。據(jù)傅軍介紹，冰酒由零度以下采摘的葡萄釀造，原料的稀缺和特殊的條件造成特殊的品質(zhì)，在海外有液體黃金之說，國內(nèi)的零售價格要超過400元。通化推出冰酒的目的，就在于重建通化在高端產(chǎn)品市場的影響力。與此同時，通化原有的63種產(chǎn)品，會有超過50種被淘汰，新推出的20種新品上市后，除了冰酒之外，還有售價在200元以上的高端紅酒，中高端產(chǎn)品比例將超過50%。
如果僅以此認為通化將義無反顧地走上中高端路線，還為時尚早。國家禁止半汁葡萄酒銷售后，至少留下2億元的低端市場空白。而通化的甜葡萄酒一直是低端市場最受歡迎的品牌，即便是在銷售逐年滑落的近幾年，仍舊保持了超過2000萬元的年銷售額。王曉鳴向《中國企業(yè)家》介紹，通化葡萄酒3月將推出10元左右的甜葡萄酒，進一步擴大在低端市場的份額。
傅軍沒有短期重返一線品牌的野心，“在5年內(nèi)排名進入前5名就可以。”不過這個目標(biāo)的實現(xiàn)也并非易事。葡萄酒行業(yè)從生產(chǎn)到銷售，渠道周期長，對資本的要求越來越強，而通化葡萄酒上市公司的身份已經(jīng)不再是獨家的優(yōu)勢。除了張裕、長城、王朝三大品牌，行業(yè)中新竄出的新天、莫高也已經(jīng)在國內(nèi)主板上市，實現(xiàn)了和資本市場的對接。要進一步擴大產(chǎn)能和銷售，傅軍近期的計劃還是挖掘通化葡萄酒的自身積淀。
除了4條葡萄酒生產(chǎn)線、6000噸存儲量的儲存庫、4萬噸產(chǎn)能的葡萄園種植基地，專享的鐵路專線這些新進入企業(yè)難以一時趕上的硬件，傅軍最得意的是通化數(shù)萬噸的窖藏原酒，這就是他說的“底蘊”。
新華聯(lián)的企圖
新華聯(lián)并不是葡萄酒市場上的新手，2001年3100萬元收購的香格里拉酒業(yè)主營產(chǎn)品即為青稞干紅和葡萄酒干紅，進入新華聯(lián)集團后，香格里拉酒業(yè)當(dāng)年扭虧，2004年達到1.8億元的銷售，利潤超過2000萬元。
對于自己的第一家紅酒企業(yè)，傅軍很舍得投入，去年在河北盧龍、山東蓬萊建造的葡萄酒酒莊投資超過2億元，加上香格里拉在云南的葡萄園，總面積超過3700畝，而通化葡萄酒的葡萄園不過5萬畝。
為了保證香格里拉與轉(zhuǎn)讓后的金六福共享渠道，傅軍在隱秘的狀況下將香格里拉酒業(yè)20%的股權(quán)也同時轉(zhuǎn)讓給漢龍集團。“雖然同屬紅酒行業(yè)，我不希望香格里拉與通化共用同一渠道。”而香格里拉繼續(xù)使用金六福渠道的最好辦法，當(dāng)然就是和漢龍集團共同持有該公司的股權(quán)。
除了在銷售上和通化分開，香格里拉在運作上也會走上一條完全不同的道路。傅軍向《中國企業(yè)家》獨家透露，他會很快將香格里拉置入新華聯(lián)在香港的上市公司新華聯(lián)國際，進入國際資本市場的香格里拉會進一步和法國某葡萄酒合作，共同開發(fā)新品。雖然在選擇“集中精力”于紅酒，相當(dāng)于放棄了白酒，新華聯(lián)仍舊是金六福的第二大股東。“金六福一直發(fā)展很快，但是沒有控制生產(chǎn)源頭讓我們對產(chǎn)量和品質(zhì)調(diào)整都沒有發(fā)言權(quán)。”傅軍也曾經(jīng)通過收購酒廠的方式保證產(chǎn)量，但是最終白酒市場的整體衰落還是讓他做出了出售股權(quán)的決定。
在宏觀調(diào)控房地產(chǎn)行業(yè)普遍資金困難的2004年，金六福的出售被房地產(chǎn)業(yè)界視作新華聯(lián)房地產(chǎn)板塊急需資金的反應(yīng)。傅軍坦稱：“金六福的轉(zhuǎn)讓價款將會有50%進入新華聯(lián)旗下的房地產(chǎn)項目。剩下的我們會控股一家商業(yè)銀行，還有一家汽車企業(yè)。”談了半天紅酒之后，傅軍又回到了他最熟悉的多元化話題。
稿件來源：《中國企業(yè)家》 作者：王 琦
