(聲明:刊用《中國企業家》稿件務經書面授權并注明摘自《中國企業家》。)

　　是什么原因令傅軍毅然出讓年銷售額20億元上下的金六福的控股權，而買進2004年預虧9800萬元的通化葡萄酒？

　　盡管今年1月份通化葡萄酒的銷售額比去年同期翻了三番，超過20種新品即將推向市場，傅軍并不會直奔具體問題、談論去年收購的通化葡萄酒的整合細節。統領多元化經營戰線擴展至酒業、房地產、化工、陶瓷、汽車、燃氣等多個行業的新華聯集團15年后，傅軍業已習慣由上至下、從行業戰略角度闡述集團的每個具體動作。當然，話題很快就會回到新華聯酒類行業公司的范疇，為集團貢獻超過1/3利潤的酒業始終是傅軍最重視的行業。“2004年我們對酒業做了不小的調整，全力進入紅酒行業，把白酒的主導權讓給自己的合作伙伴。”

　　2004年12月，新華聯給旗下最有影響力的利潤貢獻大戶金六福酒業公司找了一個新東家——四川漢龍集團。漢龍集團持有金六福超過51%的股權，成為控股股東。同樣在12月，新華聯于8月末斥資1.54億元收購通化葡萄酒(600365)29.07%的股權正式過戶，成為后者第一大股東。

　　一進一出。沽出的是年銷售額在20億元上下的金六福，買進的是2004年預虧9800萬元的通化葡萄酒。但這只是短期財務數字上的比較，從行業發展來看，新華聯退出的是日趨衰落的白酒市場，進入的是增長空間巨大的紅酒行業。根據中國釀酒工業協會統計數據，2004年中國白酒產量從1996年的801萬噸滑落到323萬噸，而葡萄酒則從1996年的17萬噸增長到40萬噸。業內人士普遍相信，葡萄酒產量會保持15%甚至更高的年增長速度。

　　基于此，和君創業咨詢公司分析師程紹珊把新華聯旗下酒業公司由“白”變“紅”稱為“以現有高利潤為代價，切入一個有發展預期的新行業”。程說：“金六福再好也屬于衰落的白酒行業。現在退出是最好時機，再晚也許就拿不到現在的價位了。新華聯的‘點’踩得很準。”而傅軍稱：“白酒欲進一步提升，必須尋求強手聯姻，選擇四川漢龍，更多地是出于它位于白酒大省四川的地緣優勢。”

　　對于已經在海內外參股控股四家上市公司，并計劃將旗下化工、陶瓷公司推向國內主板市場的新華聯(本刊曾在2004年第5期《新華聯系現形》中有過詳細報道)，買下通化葡萄酒不僅僅在于擁有一家上市公司。傅軍要“全力打造葡萄酒”，資本整合的速度當然要遠遠快于行業整合。按照凈資產價格的收購是一筆好買賣，收購之后，如何重塑通化品牌，并整合手中原有的香格里拉紅酒資源，將是對曾經創造金六福的團隊的考驗。

　　重構通化葡萄酒

　　進入通化葡萄酒不到半年，傅軍說他做了兩件事，一是裁人，二是派人。雖然在2001年上市前改制為民營企業，通化葡萄酒結構仍舊很像個傳統的國有企業，機構龐雜，人浮于事。“一個公司37個部門，居然還有公安部。1200人的公司，管理層超過200人。”新股東進入后的第一道指令就是裁減機構，清退冗員。37個部門減到9個，員工和管理層人數分別減少到650人和100人。接近50%的裁員當然不會風平浪靜，傅軍透露，曾有超過500人的職工圍攻公司和政府部門，“不過，最艱難的時候已經過去了，問題得到了妥善的解決。”裁員后，員工開支一年將節約700多萬元。

　　進入通化葡萄酒之前，就有朋友提醒傅軍，東北企業市場經濟觀念相對薄弱，不裁員不足以控制成本，裁員弄不好會造成更大的成本。在正式收購通化葡萄酒之前，傅軍先與通化政府達成共識，政府全力支持新華聯對通化葡萄酒的改制，包括資金補貼。另一方面，此次通化葡萄酒股權實際轉讓方通化東寶實業(通過通化長生農業轉讓股權)董事長李一奎，與傅軍關系甚篤，一方面在新華聯和通化政府之間起到協調作用，另一方面，將部分通化葡萄酒下崗職工安排進入通化東寶就職，這為解決分流人員起到了最關鍵的作用。

　　與此同時，新華聯的金六福人馬陸續進入通化葡萄酒。金六福原常務副總王曉鳴擔任通化葡萄酒總經理，金六福黑龍江公司總經理調任通化葡萄酒營銷總監、新華聯集團原審計稽核常務副總調任通化葡萄酒財務總監。到目前為止，新華聯已經派出11名高管。“‘派人’的實質意義不僅僅是對通化葡萄酒高層的整體置換，而是將金六福積累的營銷理念帶過去。”傅軍說。

　　業界以及通化葡萄酒其他股東對新華聯的期待，正是金六福的團隊、理念和網絡。不生產一滴酒，依靠五糧液代工貼牌生產，當年實現銷售過億，并在“紅火不過三年”的白酒市場連續六年保持30%的增長，新華聯在酒業建立的字號來自金六福。但此次“金六福”并沒有計劃將金六福銷售網絡推給通化葡萄酒。

　　刷新舊渠道

　　“春節前很多超市通化葡萄酒脫銷，這是很長時間以來沒有發生過的事。”通化總經理王曉鳴向《中國企業家》提供的銷售數字顯示：通化葡萄酒今年1月份的銷售比去年同期翻了三番。

　　在新華聯入主通化葡萄酒之時，金六福股份尚未轉讓，外界普遍猜測新華聯會將通化葡萄酒置于金六福的銷售渠道之上。而新華聯的計劃卻是在通化葡萄酒原有銷售渠道的基礎上重建新的銷售渠道。除了已經將金六福大股東地位讓與漢龍集團，傅軍這樣解釋為何放棄金六福的銷售網絡：“現在香格里拉也是利用金六福做銷售，一個系統不能承載太多品牌。不同的紅酒用不同的銷售體系，形成競爭，對兩個品牌都有好處。如果都給一個經銷商，他重點推哪個品牌呢？”同在葡萄酒市場上，長城旗下很多子品牌也擁有各自的銷售渠道，以期達到競爭共生的良性狀態。

　　通化葡萄酒1月份令新華聯欣喜的成績，就是由通化葡萄酒舊有的銷售渠道完成，而王曉鳴對于渠道建設的計劃，就是在原有銷售網絡上重建，原有網絡至少保持50%。新通化葡萄酒銷售渠道將建立大區概念，銷售量超過1000噸建立大區。大區管理市場，獨立完成銷售目標，舊有自發零散銷售將成為歷史。完善的銷售網絡預計會有500名經銷商，遠遠少于金六福2000名經營商的銷售網絡，但是銷售目標并不輕松，“今年要增加50%，而2007年底最少3億，有可能是5億元。”傅軍說。

　　據記者在通化了解到，由于多年積累的貨款積壓等問題，通化葡萄酒原有的銷售商對公司的忠誠度并不高，銷售關系相當散漫。王曉鳴認為忠誠度的降低還是基于“怒其不爭”心理，并不是銷售商或者說渠道有根本的問題。“最老的銷售商做了30年，其中積累的關系、渠道完全超出你的想象，放棄這樣的客戶誰會覺得不可惜？”

　　傅軍對于提高原有銷售商忠誠度的問題看得更開：“不賺錢誰做呢？以前給銷售商的價差只有10%，肯定沒有積極性。現在我們給20%。”當然，傅軍舍得讓出10%還有其他的考慮，“通化葡萄酒應收賬款比例居高不下，以后不會再有這種事情了，現在必須一手錢一手貨。”

　　王曉鳴認為對通化葡萄酒銷售狀況的改變更多的應該是體現在理念上，“原來的銷售理念還是‘酒香不怕巷子深’，在消費類產品市場各種形式吸引注意力的今天，通化這樣大型的酒類生產企業，一年居然沒有一次促銷活動。我們帶去的營銷理念一下子要跨過幾個時代。”

　　老牌新酒

　　對于通化葡萄酒，傅軍說他最看重的是“底蘊”。雖然通過OEM打造出中國白酒第四品牌金六福，新華聯旗下包括金六福在內的酒業品牌，都談不上歷史。成立于1937年的通化葡萄酒，釀造歷史之長，僅次于張裕葡萄酒，是建國初期的國宴紅酒。

　　但是，歷史并不是企業成長的保證，近幾年受到假冒產品的侵蝕尤其是國家禁止銷售半汁葡萄酒規定出臺的影響，通化葡萄酒銷售節節敗退，2003年的主營業務收入只有8754萬元，凈利潤不足500萬元；2004年上半年主營業務收入與凈利潤比2003年同期分別下滑31.7%和38.4%，全年預虧9800萬元。由張裕、長城、王朝組成的一線紅酒品牌中，通化早已沒有了座席。即便有金六福的成功例子，海通證券研究所分析師蔣健認為：“新通化想在短期內重返一線品牌陣營可能性很小。”

　　興業證券分析師王希提出：“在葡萄酒行業，利潤空間比較大的還是高檔酒。”這正是業界對于新華聯此次收購的疑慮之處：通化已經失去了高檔身份，新華聯有何方法借通化葡萄酒實現自己在紅酒行業的野心。

　　通化此次推出的品牌產品是冰酒。據傅軍介紹，冰酒由零度以下采摘的葡萄釀造，原料的稀缺和特殊的條件造成特殊的品質，在海外有液體黃金之說，國內的零售價格要超過400元。通化推出冰酒的目的，就在于重建通化在高端產品市場的影響力。與此同時，通化原有的63種產品，會有超過50種被淘汰，新推出的20種新品上市后，除了冰酒之外，還有售價在200元以上的高端紅酒，中高端產品比例將超過50%。

　　如果僅以此認為通化將義無反顧地走上中高端路線，還為時尚早。國家禁止半汁葡萄酒銷售后，至少留下2億元的低端市場空白。而通化的甜葡萄酒一直是低端市場最受歡迎的品牌，即便是在銷售逐年滑落的近幾年，仍舊保持了超過2000萬元的年銷售額。王曉鳴向《中國企業家》介紹，通化葡萄酒3月將推出10元左右的甜葡萄酒，進一步擴大在低端市場的份額。

　　傅軍沒有短期重返一線品牌的野心，“在5年內排名進入前5名就可以。”不過這個目標的實現也并非易事。葡萄酒行業從生產到銷售，渠道周期長，對資本的要求越來越強，而通化葡萄酒上市公司的身份已經不再是獨家的優勢。除了張裕、長城、王朝三大品牌，行業中新竄出的新天、莫高也已經在國內主板上市，實現了和資本市場的對接。要進一步擴大產能和銷售，傅軍近期的計劃還是挖掘通化葡萄酒的自身積淀。

　　除了4條葡萄酒生產線、6000噸存儲量的儲存庫、4萬噸產能的葡萄園種植基地，專享的鐵路專線這些新進入企業難以一時趕上的硬件，傅軍最得意的是通化數萬噸的窖藏原酒，這就是他說的“底蘊”。

　　新華聯的企圖

　　新華聯并不是葡萄酒市場上的新手，2001年3100萬元收購的香格里拉酒業主營產品即為青稞干紅和葡萄酒干紅，進入新華聯集團后，香格里拉酒業當年扭虧，2004年達到1.8億元的銷售，利潤超過2000萬元。

　　對于自己的第一家紅酒企業，傅軍很舍得投入，去年在河北盧龍、山東蓬萊建造的葡萄酒酒莊投資超過2億元，加上香格里拉在云南的葡萄園，總面積超過3700畝，而通化葡萄酒的葡萄園不過5萬畝。

　　為了保證香格里拉與轉讓后的金六福共享渠道，傅軍在隱秘的狀況下將香格里拉酒業20%的股權也同時轉讓給漢龍集團。“雖然同屬紅酒行業，我不希望香格里拉與通化共用同一渠道。”而香格里拉繼續使用金六福渠道的最好辦法，當然就是和漢龍集團共同持有該公司的股權。

　　除了在銷售上和通化分開，香格里拉在運作上也會走上一條完全不同的道路。傅軍向《中國企業家》獨家透露，他會很快將香格里拉置入新華聯在香港的上市公司新華聯國際，進入國際資本市場的香格里拉會進一步和法國某葡萄酒合作，共同開發新品。雖然在選擇“集中精力”于紅酒，相當于放棄了白酒，新華聯仍舊是金六福的第二大股東。“金六福一直發展很快，但是沒有控制生產源頭讓我們對產量和品質調整都沒有發言權。”傅軍也曾經通過收購酒廠的方式保證產量，但是最終白酒市場的整體衰落還是讓他做出了出售股權的決定。

　　在宏觀調控房地產行業普遍資金困難的2004年，金六福的出售被房地產業界視作新華聯房地產板塊急需資金的反應。傅軍坦稱：“金六福的轉讓價款將會有50%進入新華聯旗下的房地產項目。剩下的我們會控股一家商業銀行，還有一家汽車企業。”談了半天紅酒之后，傅軍又回到了他最熟悉的多元化話題。

　　稿件來源：《中國企業家》 作者：王 琦